直接让员工听到顾客的反应，例如客户对我们的产品有何意见？他们的使用心得为何？他们希望我们如何改进?而不是单单靠老板的直觉说该如何改革，或靠高级主管自己检讨哪些方面应该改进。C、由下而上在组织文化塑造过程中，往往都是公司一位由上而下倡导，但基层员工感受不到变革的重要性及来龙去脉，也较难理解自己应如何调整以配合新方向。但现在已有一些公司，通过一些计划，直接邀请基层员工配合公司方向由下而上动起来。例如GE的Workout活动即是让员工在自己的工作环境内，找出可改善或简化的地方，通过跨部门的参与、讨论和分析，提出快速改善方案，并得到主管实时的响应，90天内执行完毕。许多公司在重塑文化中只采行其中一种方式推行变革，其实这三种方法是可以交替使用的。4.不断追踪执行进度及状况当公司设定文化改造计划和目标后，企业应定期进行追踪。当高级主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出其背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化并深植人心。
企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。第三种“精神现象说”。认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。这种提法把精神文化提高到更高的角度，企业文化就是一种精神现象。第四种“群体意识说”。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。第五种“五因素说”美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。还有很多解释，看起来是杂乱无章，但是由此判断只有一个正确的解释，其余皆是错误观点却很难办到。由于是站的角度不同，概括的方式不同，得出的定义也不尽相同。第一种“总和说”描述了企业文化的范围，第二种“同心圆说”是概括了企业文化的组成，第三种“精神现象说”是重点突出企业文化的核心，第四种“群体意识说”指出员工是企业文化的载体，第五种“五因素说”则是形成企业文化的环境和要素。尽管在文字描述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，它们共同表达出企业文化的重要标志或者核心就是企业价值观。看待一个企业文化的成功与失败，它的“优”“劣”“有”“无”就是要看企业的核心价值观，所体现于企业成员所共有的行为方式、信仰和价值观。定义上的混乱和涵盖面过广，使管理者虽然要全力以赴的发展企业文化，但是很多管理者，甚至是企业文化的推广者实际对于企业文化的内涵和形成认识不足，以点盖面，走入一个误区。
一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。通用电器公司首席行政总监JackWelch曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。当然，这是通用电器的模式。你的呢？
企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。
