也可以把老员工组织起来聚会做专项的活动，一起聊聊当年的“戎马生涯”，回忆下曾经征战天下时的快意人生，让他们记起曾经跟公司一同开拓前路的艰辛，在酒桌上将过往的委屈、辛酸、成功和骄傲一饮而尽，等情绪到了，让老人中依然保有激情和斗志的那些佼佼者出来献身说法，用自己的激情再次感染他们，重新燃起老人们的斗志。我并不反对针对一些不作为，跟不上组织发展，还整天抱怨，传播负面信息的老员工进行严管甚至辞退，因为企业并不是一个家庭，小情小爱只会有更大的负面影响，只是今天我们从另外一个角度来看看这些老员工们：【壹】我们并没有看到他们的成长每个人在成长阶段都犯过无数傻逼的错误，而偏偏老员工犯这些错误的时候，老板往往都是亲眼目睹的，所以很容易给老员工贴上标签，所以我经常听到这样的说法：阿牛嘛，就是当年那个粗心的家伙了，我知道他的啦，狗改不了吃屎的，他就是这样的人。员工职业发展体系的建设是一个系统工程，一般可以分为以下5个关键步骤：岗位管理体系的规范设计、职业发展通道及发展路径的规划、任职资格标准的开发与认证、任职资格标准及认证结果的应用、管理机制及配套体系的搭建等。值得庆幸的是，情况开始发生转变了：“事无巨细式”的管理正在（或者说应当）消亡，而员工激励与放权正成为主流趋势。同老板一块儿工作，在他的虎视眈眈下，员工一般很难完全自主地工作或专注于生产效率。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。同样，外在牛哄哄的华为人，内在都有自我批判的品性。不幸的是，这种避免冲突的做法是短视的。
做好职位分析的基础工作不仅能使企业员工在这盏指示灯下对每个工作岗位的性质、内容以及所需人才有清晰的认识，进行准确的自我定位，也为企业领导在提拔员工时提供了保证人职匹配的标准，从源头上杜绝了人职不符现象的出现。”当齐默曼终于回头改过，他表示，他的生意开始蒸蒸日上。其次，任正非对人性有深刻的理解，他善于把握知识分子的需求和管理底线，对知识分子既强调规则和制度化管理，又富有弹性和人情味，善用灰度艺术，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。他也招了在食品行业有数年经验的资深经理并且和监管方建立了良好的关系。首先，事无巨细的微观管理消除了员工的责任。【叁】相信也是一种能力在《隐形的权利线》一书中，有关于对“系统良知”的深入阐述，当企业的管理行为违背系统良知时，就会无意识的自我骄正以达到平衡。也许最好的方法就是意识到我们自我合理化的趋势并在需要的时候准备一场困难的谈话。多元化和包容性为什么无法让员工们有归属感。如果员工永远不具备最终裁定权，或者总得遵照严格的流程形式，那么所有的责任就都落到了管理人员的肩头，一旦项目失败，就会由他们来面对更上级的质问。令人深思的是，不管是那位资深经理还是董事长都觉得他们为公司和投资者利益作出了最好的行为。为什么领导不喜欢说真话的员工呢。”“杯子不单卖，你买杯饮料吧。所以当有老员工被对手挖走，在其它企业中做的风生水起时，老板才开始懊悔不已。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。为什么老板通常会对老员工又爱又恨，那是因为心中本有牵挂，内心会有情感，那么就为了这份牵挂，这份感情去做些事情，让老员工重燃激情，打破舒适，焕发新春。每个人都有不同的天赋和对应岗位的性格特质，这一点很难通过时间改变，可以对老员工进行一次天赋的测评，了解他天赋匹配的岗位，给予轮岗的机会和相应的培训，“绝大多数小白兔都是放错了位置的明星”，或许挪一挪就会释放出完全不同的活力和价值。要解决这个问题的关键在于在企业内部实施管理岗位、技术岗位双重晋升机制，这也是企业建立双重职业途径的基础。
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