创业就想到企业文化建设，这位老板实在是有眼光。但凡伟大的企业都是在创业初期就制定了长远的目标和伟大的愿景。坚定的目标、清晰的愿景是支撑和引导企业一步步长大的基石和土壤。提炼企业的目标、愿景，再加上界定企业的是非判断标准，就是创业初期企业文化建设的主要内容。目标是企业前进的方向，愿景是企业成员工作的动力。这只能由老板提出。员工认可就会跟随你，不认可，你就只能是孤家寡人。目标明确、愿景清晰是你寻找合作伙伴、寻找创业员工的前提。创业初期，定位企业发展目标、描绘企业发展愿景，是老板的首要任务，也是建设企业文化的基础。如果你的目标和愿景得到员工认可，接下来，就应该和员工讨论企业的是非判断标准。这也是大家通常讲的企业的核心价值观。企业的核心价值观可以用一句话来表述。如李书福的“造中国老百姓买得起的汽车”，如黑龙江比优特商贸企业的“诚实、敬业、勤学”。前者打破了在中国民营企业不能造汽车的神话，后者把六尺柜台变得了拥有五十多家门店的连锁企业。创业需要创新，创新需要打破传统，打破传统就意味着不能按部就班，不能有太多的条条框框。清规戒律太多不适合创业期的企业。创业期的企业，制定制度不是重点，提出或提炼适应企业成长的价值观才是重点。创业期的管理工作就是激发全体成员的工作激情，培养良好的工作习惯。大道至简，创业期确定了企业核心价值观之后，再明确几条大家共同遵循的理念就行了。通俗地讲，就是旗帜鲜明地提出企业赞成什么、反对什么;倡导什么、鄙视什么。创业期的企业文化也许就是几句话，甚至一句话。可别小看了这一句话或几句话，几句话格调有高下：志在高远，就可能吸引人才，引领企业展翅飞翔;目光短浅，斤斤计较，你的企业就可能定格在夫妻店的规模。
在这类企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特别重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化。这种整合完全否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是“放之四海而皆准”的真理，要求成员企业与集团公司实现文化“同一”。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是培育集团沟通力、增强集团凝聚力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并不是一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯穿在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。
哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。google公司也如此，大家的办公场地也都一样。google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。美国联信公司董事长劳伦斯·博西迪除了每月给员工写信外，还要举行好几次早餐会，邀请的员工是计算机随机挑选的。微软的盖茨在公司的每次重大事件发生时都要用电子邮件与全体员工交流看法，并把总部召开的会议在网上直播。松下幸之助最喜欢在与员工的交谈中来获取灵感。在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。美国CDW公司首席执行官每月要同25名员工共进午餐，每位员工会收到5个贴好邮票的信封，以鼓励员工提出意见。美国西南航空公司退休的赫伯·凯莱赫认为“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。6月24日，韦尔奇在上海明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要”，他还道出自己成功的秘密是“让你身边的人不断发展和创新，而不是设法控制你身边的人”，“前，即使是一家美国公司，老板也等于皇帝，老板是一切；后，美国的工商领袖们希望为公司创造一个更宽松的决策环境，越来越多的员工、下属参与到决策里面。
所以可以看出，只有争鸣才能激发出活力，才能把大家的思路打开。如果紧闭自己的思想，眼中只有自己，没有别人，这样的所谓“专家、顾问”又是多么的可笑与浮浅。很多咨询公司大都宣扬自己的咨询模型、诊断模型，但请问麦肯锡有没有自己的咨询模型，有没有说自己有独到的诊断模型？其实所谓的模型，一旦成为模型，本身也就失去了价值了，因为既然大家都可以复制、拷贝，那还有什么价值？与很多“专家”和咨询公司的做法不一样，笔者和远创公司一直坚持做一个开放型的咨询公司，我们有什么新的观点、理论，一定会见诸报端，一定会与同行分享，我们自己创办的《远创管理评论》，就是以自己的独到视角，来与企业异同寻求发展之道，我们也许说的不对，但如果能引起争鸣，也是值得的；也许我们会遭遇很多剽窃，也许因此泄漏了我们的许多研究和咨询成果，但我们仍然会坚持自己的做法，因为我们相信，我们的读者最主要的是企业而非咨询公司，我们多阐述自己的观点，才能让企业更多地来了解企业文化和管理咨询，我们要做负责任的顾问和咨询公司。看到有些人竟然批判“上善若水”、“厚德载物”的管理理念，实在让人有些匪夷所思。难道企业文化建设要脱离“人性的本质”吗，难道企业文化要脱离“德行操守”吗，难道非要以批判别人来树立自己的权威吗？企业老总的思想，往往比较务虚一些，但领导与管理是不一样的，领导讲求的是艺术和魅力，管理讲求的是方法和策略，所以好的领导一定要注重自己思想层面的修炼，一定要能够博采众家，能够吸收很多经典的管理思想。这对咨询顾问的要求就非常的高，你不懂儒家、道家，你如何去跟老总论道，你如何去把老总的思想提炼和升华？企业文化得不到老总认可，又如何能够推广和执行？可以想见，如果连这样的认识都没有，还妄称自己学识渊博，实在是非常可笑。
