逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。 敏锐性原则 企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”，细节中见深度的操作能力。这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略实操者应当深刻理解某公司哲学的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。（叶芃）
在新加坡，与春节前相比，新加坡视讯会议中心的使用率提升了50%； ――扩大网上销售，开展非接触式销售。新浪“网络商城”日均页面浏览量上涨20%；卓越网4月份的成交金额已经超过了1500万元。 ――通过在线展台和网上招商做生意。尽管在广州举办的第93届广交会受“非典”影响，使出口成交额减少了许多，但同时举办的“在线广交会”完成出口成交额13亿美元。 可以预料，在非典之后，利用手机、电话、互联网等进行移动办公、电子商务、非接触式营销等新的管理方法将会越来越成熟，越来越普遍。 四、企业文化建设将再次成为焦点 在非典流行期间，企业文化成熟公司所特有的愿景、价值观体系和员工职业习惯将会帮助它们在克服危机的过程中占尽先机。而那些企业文化工作明显不足的企业也更容易陷入危机。面对未来移动办公、非接触式的企业经营新特点，建设企业文化的重要性将比以往更加凸现。
企业文化指企业在发展过程中形成的，以占主导地位的基本价值观为核心的，以及作为其外在表现行为、管理风格和管理制度等所组成的有机体系。每个企业都有自己的文化，但随着市场经济的发展，几乎每个企业都有一定的员工流动率。而要求员工符合企业的文化确实存在着一定的困难。具体表现在：一、员工的流动就存在着对企业文化的适应问题。现在大多数企业对自己的规章制度、管理要求比较重视，而企业的文化对新进员工进行专门的培训、宣导的较少，这在某种程度上说新员工对新企业先知道的是制度而不是文化，两者失衡，在新员工的权衡中也会失衡。而失衡造成的后果是对新员工所取的作用也大不一样；二、即使是老员工，对企业的文化也未必完全趋同。制度是硬性的，文化是软性的。员工在其工作中考虑比较多的是自己的利益问题。不论是制度还是文化营造的是一种环境、一种氛围。作为对员工而言，对其利益受侵害的首先是制度，因为制度有明确的处罚条款，而违反文化充其量是受谴责，两者量刑不一样。三、企业的制度根据企业的管理要求只要在不违反法律、法规与政策的基础上就可以成立生效。作为员工而言他不可能认为现在企业的制度与原来企业相比要严而拒绝执行，只是感到该企业管理要求比原来企业更高，而文化不一样，一旦不适应就会过敏。如假如某企业规定员工在办公时间不允许打私人电话、聊天等一般员工能接受，但假如企业在办公区域装个监视器防止员工打私人电话等员工们就会有意见。理由很简单，涉及到文化问题，其参照物往往是根深蒂固的传统文化，而制度的参照物只是其他企业的制度。四、企业文化的积淀。一个企业的文化，没有积淀就没有厚度。随着知识型员工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企业追求的是价值的最大化。
企业文化就像是企业的发动机日前，在上海举行的主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛上，惠普副总裁、中国区总裁孙振耀先生如是说： 企业文化是一家企业能够持续成长、持续发展一个非常重要的核心，就像是企业的发动机一样。我们认为，企业核心是一个“动成长”的力量，这3个字代表的是在动态环境里能够持续不断的成长。一个企业有这种动成长的企业核心就可以保证自己用创新的力量改变世界。 一家企业文化的定义应该是这样定义的，一个是企业做事的方式，一个是企业对是非的定义，一个是企业对成功标准的定义。 动成长企业文化核心有4个主要内容，分别是经营战略、组织结构、企业价值观和评测标准跟奖励政策。一般人在谈论企业文化的时候，更多的是关心企业文化的价值观与企业文化行为。这些固然非常重要，但是在一个动态环境里，只是深化企业价值观还不够，只是改变企业文化战略也不够。 一个企业要持续不断的增长，就要持续不断地改变自己，由于这4个内容是紧密结合在一起的，所以要一起改变。在经营策略上，惠普公司在与康柏合并以后，采取了开放式的经营模式，把资源专注在一个特定领域里，成为全球最具有影响力的公司。由于客户所需要的是整个技术解决方案，而不是一部分就够了，因此我们跟其他的合作伙伴一起合作，从软件到硬件、到服务，提供整体解决方案给客户。当企业采取开放式的模式后，客户的选择机会多了，客户的选择弹性大了。 但是一个企业如果采取开放式的商业模式，要改变的不仅是战略，企业的组织结构也必须更多的注重外部的合作伙伴；企业的价值观更要相信诚实、正直的态度；企业的奖励政策更需要让员工跟其他的合作伙伴一起合作。
