有比如P&G。PVP可说是P&G一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是P&G基于本身的需要所提出的。因此，该公司非常认真地看待PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都通能在这个共识架构下合作，并将PVP内化为个人行为的参考方针。这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。 例如宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。 又比如在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。 再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
质量管理体系与企业文化“企业文化”的核心是“价值观”，这种“价值观”使企业人格化。企业文化是一种以人为本的企业管理理论，是组织在长期的实践中逐渐形成的，其核心的价值观包括企业精神、道德观念、法律法规意识、工作作风、经营理念、品牌管理，以及企业的方针、目标等内容。企业文化可分为四个层次，由表及里分别为：表层——物质文化，里层——行为文化，深层——制度文化，核心——精神文化。 这四个层次是相互渗透的，但可以予以识别。 “物质文化”立足于“物”，遵循“品质（质量）文化”的原则，强调质量是企业的生命，顾客应成为关注的焦点等。它不仅反映在企业生产经营的结果上，也体现在企业产品（服务）的形成过程中，如设计和开发、生产、服务以及资源的管理和提供方面。从“物质是基础” 的观点看，物质文化是维系企业信誉和品牌的根本保证。 “行为文化”是指企业各层次、各职能人员在各自活动中的素养表现及其所产生的活动性的文化，如生产经营、培训教育、人际关系及文体活动等。这些活动性的文化既受到更深层次的精神文化、制度文化的影响和制约，又反映出企业的精神和价值观。 “制度文化”涉及厂纪厂规、质量手册、程序文件、作业指导书以及职责分配和奖惩考核等内容，在企业精神文化的框架下不断完善与发展。“规范性”是它的显著特点，意在规范企业的每个过程、每项活动，以及每个员工的行为。惟有这样，才能持续、有效地保持企业文化。“精神文化”是企业在长期的生产经营过程中形成的一种精神之果，是企业意识形态的总和，包括企业精神、经营理念、管理哲学、企业道德、价值观念等内容。 从企业文化的内容及功能不难看出，2000版ISO9000族标准（以下简称标准）与企业文化有着较强的相容性和兼容性。
它应该是固定的、稳态的、持续的。随意的变化，就会破坏企业的社会认知和团队认同。更不能“一朝君子一朝臣”，随着领导层人选的变化而变化。这个问题对民民企业来说，也许不是问题，所有制结构的稳定，决定了决策层所倡导的核心理念，可以保持起码的连续性和相对的稳定性。但在委托代理机制下运营的国有企业，却是一个棘手的现实难题。经常听到一句话：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化。这似乎成了公理。确实，企业的创始人、大股东、决策者，对一个企业的文化形成起着关键性决定作用。他们的高度、视野、倾向，对企业文化的内涵都会产生至关重要的影响。但所有制形式不同、发展阶段不同、外部环境不同、员工结构不同，老板文化对企业文化的作用机理就会有很大的差距。我们常说“没有张瑞敏就没有海尔”，“没有柳传志联想就不是今天的样子。”创业初期和民营企业，核心领导者是企业的灵魂，是文化的总设计师，企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩，把领导层的个人风格直接转化成团队共同意志，也是顺理成章。但企业进入到规范化、组织化阶段，核心领导者的角色也在发生变化，在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。尤其是国有企业的领导，因为委托代理关系和任期制的限制，如果一味从传统的“立功立言”思维出来，非要在自己的任期内推出有强烈个人风格的理念口号，“城头变幻大王旗”，后任推翻前任，形式大于内容，常常会弄巧成拙，得不偿失。
而且这时候企业领导任用的管理人都是和自己相当熟悉的朋友、亲戚、同学等人，他们对于企业领导人的思想和意识相当地了解，同时也是坚决赞同和拥护的，所以企业的核心竞争力和执行力没有什么问题，企业也获得高速发展。当企业发展到一定阶段，这样的创业小团体变成了一个为了企业持续发展的团队时。这时候，新加入的企业管理人员和员工来自四面八方，而且文化层次和年龄都有相当的大的跨度。在这样复杂的背景下，人与人之间产生的隔阂不是一时就可以弥补的，而且由于企业人员之间相互牵制，相互制约，无形之中执行力难问题成为企业领导层最头疼的问题，更谈不上企业的核心竞争力了。因此在这一阶段，就必须将企业文化摆在企业管理建设的重要日程，而且企业文化必须通过一定的途径，让企业文化明晰起来，只有这样才能使企业获得基业长青的资本。我们知道，文化决定战略选择，同时战略促进文化转型和发展。但是从企业文化发展来看，并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司特质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观 “科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”，等等。的确，通用电气也好，沃尔玛也好，诺基亚也好，他们持续成长、不断发展的动成长力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
