公司正充分利用内部信息市场（员工个人掌握的信息），让基层员工参与管理，而不是全然依靠由高管推动的、不够灵活的层级式管理。这与出发点错了紧密相关。因为这套东西根本不适合中国的企业。考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。” 他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。” 为什么要明知故问。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。
工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。发展空间 水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说“好好干，以后不会让你吃亏的”这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。忠诚就有德，不忠诚就无德。没有绩效考核，就不了解下属员工能做什么、做了什么、是怎么做的、做到了什么程度、是以什么态度来做的、做的效果如何，也就无法知人。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。
总体来看，满足客户价值，协调内部目标，引导员工行为，绩效考核体系的这三大功能，将最终帮助企业实现经营上的低耗高效，让企业先赚钱，再分钱。” 我回答：“不会。” 当前企业中的主力军多为后员工，家庭条件比以前的员工相对更优厚，经济压力相对较小的后们更关注于自身发展与价值认可，单一的年终奖难以发挥最大的激励作用。不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通。第 员工不配合。战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。陷阱四：延迟。综上，流程绩效共有三种：产品绩效、行为绩效、超额绩效。但事实并非如此。同样道理，光看结果，也不能反映其中到底包含了多少实际劳动量。社会认可的核心理念就是绩效管理民主化。如何满意。。
