无商不奸，无奸不商。是中国对商人的传统定义，这种定义不是空穴来风，更不是无产人类对有产人类的阶级仇视。在大多数人的眼时里，奸商总是在肥头大耳的脸上长着一双细长而狡诈的眼睛。他们总是在别人走投无路的时候见死不救，在别人孤立无援时落井下石。他们象葛朗台一样吝啬小气、象妓女一样见钱眼开、唯利是图。他们在“诚信经营”的店面里以次充好，在“童叟无歁”的招牌下缺斤少两。“文革”时期主席把中国人的职业等级与社会地位分配并明确划分为“工、农、兵、学、商”，可以看出我们伟大的领袖对商人的厌恶和蔑视；改革开放之后，随着人们对金钱的观念的转变，这五个等级被改变为“工农兵--学商”。不管人们的意识形态如何改变和调整，“商”已经是现代人奋斗的最高目标了，而人们对“商”的态度或对“商”的理解也已大相径庭了。但“商”的本质却永远是“利”，只要有对“利”的“欲”望存在，从商的人就必然会被“熏心”。而在现在社会下的商人们的“奸”却做得越来越“忠厚”，越来越“诚恳”。这种新奸商们的典型造型无非是：1．大企业家的形象；2．大慈善家的形象；3．大人物的形象。第一种形象是大企业家。1983年创立的世界500强之一，美国世界通信公司,却因做假帐达71亿元而被调查后破产;安达信一直被视为是世界最讲诚信的,以严格正派的特色而成为全球第五大会计师事务所,代理美国2300家上市公司的审计业务,全求84个国家设有分公司,390个分公司,4700个合伙人8.5万个专业人员;但由于在对世界通信公司的财务审计中造假欺骗，而于8月宣布退出从事了89年的上市公司审计业务。这是轰动美国也轰动世界的案例，但在中国仿佛并没有引起太多人的在意或者在意之后马上就会轻易地忘记掉。
海尔，是中国最有实力进军世界500强的家电企业；张瑞敏，是目前唯一登上哈佛讲坛的中国企业家。他追求卓越的企业和卓越的人，提出了“海尔，真诚到永远”的经营理念。这种文化理念指导海尔所有的经营活动，无论是新品、服务、广告、人才，还是管理、营销、品质，都将这种认真的、真诚的文化融会塑造得十分贴切。在这种彻头彻尾的为用户服务的观念指导下，创造了内部日清日高的管理制度，十分严格地要求每一个员工必须将当天的工作在当天完成。这是一种看似非常严酷的制度，实际上是在自觉执行严格制度的氛围中，创造了一种富有海尔特色的企业文化。这所有的一切，都是为了“真诚到永远”，所以，海尔人做任何事情都不会马虎、都十分认真。企业文化成为海尔最本质的成就和最强大的核心竞争力。现在，我们再来看看失败的企业就是文化的失败。爱多，短短4年坐上全国VCD行业的头把交椅，产值达半时间，方太就从零发展到近4亿元销售额，从6月，第一批产品投向市场马上刮起第一股方太旋风。后来，从上海《新民晚报》得到一则消息，三口之家因煤气泄漏中毒身亡。我们立即研究将电子模糊技术应用到吸油烟机上去，万一煤气泄漏，吸油烟机会自动开启开关自动报警又自动将有害气体排到室外。这台机子一出来，立即刮起了第二股方太旋风，方太产品供不应求，原来比较沉闷的吸油烟机市场热了起来。这靠的是什么？是方太的“市场需求”、“顾客文化”在产生作用，因此，文化不是与物质分离的，它始终是物质的灵魂。品牌文化又是方太文化的一个重要内容。方太诞生的第一天就提出了实现吸油烟机行业第一品牌的目标和“品牌兴厂、文化兴牌”的战略方针。因此，“一切要做到最好”成为方太人的形象口号，也诞生了许多关于方太人的动人故事。
我们把创造最大的股东价值作为衡量企业经营绩效的标准，那么企业应该怎样保障经营者的行为的确是以此为准绳的呢？要做到这一点，企业需要建立一种能将经营者经济利益和股东财富创造挂钩的激励体制，另一种说法就是企业需要建立高效的所有者文化。许多上市公司已开始这方面迈进，特别值得一提的是越来越多的公司在考虑推行员工持股计划。但员工持股计划真能达到创造所有者文化的目的吗？思腾思特公司最近在全球进行的一项“企业行为与价值管理指数调研”发现虽然股权奖励方案对企业最高管理者的确能产生积极的激励作用，但是对包括中层管理人员在内的其他员工激励效果并不明显。而我们在中国的调研更是发现，股权方案对高层管理人员亦未真正起到影响其经营行为的初衷。第一个原因是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平和COV®”两文）。显而易见，拿一个经营者无法控制的指标进行激励，只会造成听天由命的无为主义。股权计划的第二个不足是激励的有效范围很窄。一家企业只有一个股票价格，然而一家大公司却可能同时拥有多个业务部门和项目。对于像宝钢和中国石化这样大规模、结构复杂的企业来说，股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微。在这样的大企业里，任何员工，即使是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。在经济学中这种行为被称为“搭便车”问题。例如，尽管微软公司以非常积极的态度推行股票期权制度，它的管理团队也有大量杰出人才流失，其原因就在于那些管理者不愿为众多搭便车者所累。管理精英们想要的是个人报酬与公司或部门业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其它员工和部门的行为所稀释，他们想要驾着自己的马车上路。
正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的“文化长城”。并将其延伸至企业经营的每个环节。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。企业文化是员工追求与理念的集中表现一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。
