春节前，宴请公司高级管理层晚餐。席间，大家谈笑风生，围绕着公司一年来的变化这个话题，谈得兴致盎然。为了不使这顿晚餐太过工作化，我几次想扯开话题。然而每每都会被不由自主地拉回来。谈着谈着，我也不禁被大家的话题和兴致所感动，深切感受到这于一年前公司的“中心语言频道”已经发生了迥然不同的变化……语言是人类的特殊功能。人们的思想、信仰、价值观作为一种文化现象通过语言得以体现。企业，作为一个具有社会属性的个体，其独特的语言表现便是每个企业文化个性的生动体现。不难发现，任何一个企业的语言都是多姿多彩的，其中的主旋律则起关键作用，即所谓的“中心语言频道”。这个“中心语言频道”是指企业员工在上班期间的茶余饭后，自发地聚在一起闲聊时，以一种习惯性的交流方式表现出来的相对固定的话题倾向。走进某些企业，常常可以听到员工对于当天的生产质量、客户反馈、新品进度以及质量难题等，不时地在交流反馈，其中夹杂着路边新闻，家务轶事花絮等等，可以感觉到他们之间的交流是愉悦的，自然的，构成了企业的一道健康、和谐、向上的亮丽风景线；然而，也会遇到这样的企业：上班期间，员工们三五成群，说三道四，人前背后拨弄是是非非，对于公司则是牢骚满腹，但对于自己工作的分内事却又习惯于推三躲四，凡此种种，该是一道令人烦心的风景线……可见“中心语言频道”就是公司文化的风向标。作为管理者，要想办法调节好这个风向标，使其朝着企业期望的方向转换，成为公司发展的动力源和员工身心健康的营养素。就事论事，淡化“是非”之争员工来公司就是做事的，管理的奥妙就在于如何使员工确立对事情负责的态度，专注于手上的“活”，而非游离于“事”之外，在做“人”上下功夫。因此，管理者应该开宗明义,引导员工把“中心语言频道”集中到如何把事情做好上面来，怕就怕企业的语言在“人”的是非圈子里兜，使本来简单的事情复杂化，反而节外生枝、事倍功半。
◆制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。认识制度化过程对企业文化发展的利弊，有利于我们在企业文化建设过程中，清醒地意识到并有效地避免制度文化给企业变革带来的阻力。在变革前，我们要预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，策划制度变革的有效方法，在变革时有计划地实施制度变革，变革后，密切关注原有制度对新文化的负面影响，及时纠正。 ◆企业制度在企业文化中能扮演中层文化的角色，却不是中层文化的全部。根据企业文化的“同心圆说”，企业文化有三个层次，即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化主要指企业的运行机制，内层文化就是要指企业的价值理念。行之有效的企业制度，指导和约束着企业整体和员工个体的行为，是企业运行机制的一种具体表现，但却绝不是唯一表现。任何一个企业的运行机制只能尽可能全面地用制度来表现，却无法用制度来完全表现。制度化过程与企业运行机制的变化过程总是存在着时间差，或是滞后，或是超前，制度化过程只能尽可能及时地反映企业运行机制的变化而无法同步反映。
Susan是一家广告公司的市场专员，工作岗位是她自己喜欢的，薪水也不菲。但她还是有很多抱怨：公司在表面上似乎很重视文化，定期地为员工过生日，遇到节日也会有热闹的聚会，但所有这些都只是表面现象。在员工的福利方面，公司表现得非常苛刻，加班从来都不给加班费，最多只照顾一顿晚餐。可以说公司所宣扬的文化是一回事，但是在具体行事上又是另一回事。此外，虽然每一个部门内部员工之间的配合可以做得很好，但如果要在每个部门抽取一个人，组成一个新项目的战斗团队，战斗力就会变得非常虚弱。这是由于原有部门之间的配合太差而导致的。其根本原因就是大家没有真正融入到企业文化当中。那些在外部宣传中所描述的企业文化成了流于表面的美好故事。这种文化存在的意义又在哪里呢？如果只把文化当作鼓动的口号，那就如同在干枯的河道上标刻水流的高度和痕迹一般，没有河水，这刻度就失去了他存在的意义。企业没有把文化深入到每个人的理念、行为当中，而只是把它放在嘴上，企业文化便成了干枯的河道，又如何去规范河水的流向呢？企业文化应是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，自然会志同道合走到一起，他们的行为理念便形成企业的文化核心，来要求和约束每一个再走进企业的人。与此相违背的人，便是不能适应这一企业文化的人，他们的不和谐行为可能会给企业造成障碍，甚至导致公司停业。部门之间合作的障碍也是由于文化的不够深入，大家没有真正形成相同的价值观念而造成的。而且往往这种伤害是致命的，是外界因素所不能控制的。文化的力量在此刻显得非常突出。那么如何面对这类问题，如何让企业团队齐心协力来共同完成企业组织的目标呢？有的公司管理者认为：“要么让那些企业文化的不相适应者走人，要么对他们进行再培训，重新强化他们的观念意识，否则别无他法。
－－以人为本重视精神塑造清溢公司在创建“心智文化”中，重视精神塑造。从老总到全体员工，都把企业的经营理念与员工的根本利益联系在一起。在清溢企业文化中，首先是建立信念，让员工的人生追求上升到正确的人生观，实现由小气、中气到大气的转变。面对一些只为赚钱的员工，陈扬菊经常联系实际对他们进行人生意义的教育，帮助他们树立远大目标，把打工的思想变成干事业的思想，把物质利益的追求与精神升华结合起来。他的理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。二是重视对人才的培养。清溢公司建立了一套完整的个性化的培训方案，成立了清溢培训中心，每个员工的培训计划一目了然地挂在墙上，员工把这里称为“黄埔军校”。陈总认为这是培养“人才的摇篮”。国际一些知名公司每年培训只有４０小时，但清溢人年均都超过９０小时。在培训中让员工们学习技术，学习理论，心态和能力都得到提升。此外，每年公司都外派十几名员工到国外学习。员工们都看到，清溢公司是在为年轻人创造着明天，为他们的未来创造着条件。人才的成长迅速改变了国内无处培训，国外拒绝培训的困境，清溢人迅速抢占了海外大量的市场份额，超过了美国具有３０年经验的同类企业。三是营造人才成长的环境。在清溢，心智文化无所不在，事事处处渗透，通过清溢通道上“零缺陷漫画选登”到“八大员工操作法”，从办公室里“员工语录”到走廊里张贴的“工作法则”，让员工感受着心智文化的氛围，形成一种强大的文化场和向心力。通过各种交流研讨会、竞赛、培训、互动等形式，形成一种全员参与学习，参与管理的制度。员工六大权利，在“三公”机制下得到落实。
