第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。事实上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具备这些东西时，我们会感到奇怪。如果你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者如果你们的公司有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。三、目前企业文化尚无统一定义 企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。 迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。 威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。 爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是根本的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题、感受事物。 约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。
企业家谈如何用企业文化留人 下面让我们看看9位企业家为建立优秀团队和留住人才提出的建议： 1. 不要停下招聘的脚步 Placemeter创始人及CEO Alexandre Winter说，“人才招聘是一个持续的过程，并非解决一时之需”，他建议招聘时不需对工作进行具体描述。“雇佣深谙技术、产品或是商业的人，但只青睐那些令你眼前一亮的人。”对个人的职业生涯做出考虑也是至关重要的—使他们适应新的工作职责并留心他们所处的阶段和他们前进的方向。Winter称，对聪明睿智的员工犯的错误之一便是短时间内给予他们太多任务，从而让他们江郎才尽。 2. 鼓励员工以企业家身份思考 Caroline Ghosn CEO及联合创始人称，“在创业中，每个人都需要像雇主和创业人那样进行思考，”他鼓励大家深思，‘如果我来经营这家公司时会如何行动?"要使每个人都感到自如舒适，并使得整个团队从他们整体的智慧中获得的益处大于个体的总和。” 雇佣并培养“全人”也是至关重要的，她说。“我们对队友的健康、个人需求及状况鼓励进行开放式对话。”这也许包括对刚做母亲的员工建立一项富有弹性的工作日程或是派一名开发人员到编码训练营。“最终，这使得员工更加快乐健康，在工作中更富有成效，并提高了工作效率。我们极为关心综合人才的成功。” 3.切记你的员工便是你的生意 “在公司生命周期的任何阶段，招聘是你所能做的最重要的事情。”Skillbridge的创始人称，“牛人与泛泛之辈的区别在于成功与平庸—创始人从一开始就在这方面投入的精力甚少。
当企业发展到一定阶段，这样的创业小团体变成了一个为了企业持续发展的团队时。这时候，新加入的企业管理人员和员工来自四面八方，而且文化层次和年龄都有相当的大的跨度。在这样复杂的背景下，人与人之间产生的隔阂不是一时就可以弥补的，而且由于企业人员之间相互牵制，相互制约，无形之中执行力难问题成为企业领导层最头疼的问题，更谈不上企业的核心竞争力了。因此在这一阶段，就必须将企业文化摆在企业管理建设的重要日程，而且企业文化必须通过一定的途径，让企业文化明晰起来，只有这样才能使企业获得基业长青的资本。我们知道，文化决定战略选择，同时战略促进文化转型和发展。但是从企业文化发展来看，并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司特质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”，等等。的确，通用电气也好，沃尔玛也好，诺基亚也好，他们持续成长、不断发展的动成长力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。
针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业?答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。 如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何?以便确定它的外部使命。 现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源?我们可以在外部使命中找到答案–为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么?通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。 第五步：确定支持内部动机的价值。为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。 优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。 第六步：确定支持外部动机的价值。
