从管理国家到管理企业，二者之间往往有相通的地方。什么制度适合当时的管理，用什么样的管理模式来管理，那不是由管理者幻想来规划出来的，而是因地制宜，实事求是将管理思想与模式运用于企业当中。管理对象的物质环境变了，被管理的人文背景变了，管理也要随之改变，所以管理也是与“时”俱进的。近年来，在洋派管理学大行其道、强调“执行力”和“没有任何借口”的当儿，中国的管理也逐渐趋于提取历史传统文化的精髓而运用于管理了。从《麻辣三国》、《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》，再到《情境[鹿鼎记]》《梁山政治》等书大受追捧的程度就可以明显的看出。观念的比拼让管理学不断出新，既带动了管理者的思考，也带动了读者的阅读和思考。其中成君忆的书最为引人关注。正在于他那“新古典主义”的主张：“回归传统，崇尚道德，无为而治”，对管理做以最新诠释与赋予创新的思想与观点，所以才倍受瞩目。他对中国企业这种塑造明星老板的做法非常看不惯，也不欣赏员工所谓的自我实现。他倡导的团队精神是一种爱与和谐，一种非物质的指标。其实造成这种现状并非偶然，因为现在中国的太多的企业已经厌倦了照搬或是沿用西方一些洋派的管理思想、风格与模式。因为现实是，管理学的研究在中国历史上早已博大精深，很值得我们反复研究和运用。这些管理思想可以从渗透在一些我国重要的著作和文学作品中，如《周易》、《贞观政要》、《资治通鉴》以及《三国演义》、《红楼梦》等著名小说之中可以得出这样的结论。当然小说，只能是小说。或许这样的故事和真实的历史没有更多的渊源。但仅从故事的人物传记成败看，一种管理的成败，要看这样的管理是否因地制宜，是否与时俱进，符合时代，是否依据事物的物质环境和人文来做管理调整，适者生存。
韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。 用文化活动凝聚人 一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，他们还非常重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。 此外，公司还可通过举行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来凝聚和鼓舞人。例如，立即为得到提升后的员工更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便提供交流和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除员工也要举行仪式，让大家珍视自己的饭碗；与即将离去的员工一同进餐，表示支持他们未来的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生积极而深远的影响。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝员工取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演说家举行展望未来蓝图的演讲会。
亨氏在此次涉红事件中的表现，让我人对其企业文化的真实性表示怀疑。3月4日北京检出亨氏“美味源”辣椒酱含有“苏丹红一号”，次日广州又检出大批亨氏涉嫌食品，亨氏对此所做的反应仅仅是召回问题产品，而且程序相当复杂。公司在全国18个城市设有送货上门服务，而问题产品却要寄回上海的总部，试问“尊重”理念何在？而世界一流的公司，就是这样“热情”地对待自己的品牌的吗？此外，产品已无“卓越”可言，还用考察其它方面是否“卓越”吗？虽不能就此断言亨氏的企业文化是“伪文化”，但至少说明这些世界名牌企业的企业文化做得并不完美。肯德基自进入中国市场以来，极受中国消费者欢迎，其营销和管理一直是中国餐饮企业的楷模。亨氏自1986年在中国成立营养科学研究所以来，不断宣扬其企业文化，做了一系列品牌推广活动，在中国消费者心中树立了营养、健康、科学、美味的形象，这些公司宣扬的企业文化、公关宣传与营销都做到了极致，如果没有苏丹红事件，没有人怀疑他们在管理、营销上有什么不妥。 按仁达方略企业管理咨询公司王吉鹏先生所著《价值观的起飞与落地》一书中所述观点来看，这些企业的价值观完成了漂亮的起飞阶段，但没有完美落地。这种现象在绝大多数知名公司发生。因为对于不知名公司来说，起飞尚难，谈何落地？知名企业随着价值观的起飞而声名远播。然而企业成长的环境从来都不会永远风和日丽，忽而“非典”风吹，忽而“禽流感”日晒，忽而“苏丹红”雨淋，企业只有实现了价值观的完美着陆，才能脚踏实地，以不变应万变。所谓价值观的落地，就是企业文化的价值观通过一系列手段内化为企业和企业人的行为和习惯，形成一种特定的氛围，即使不必通过规章制度也同样约束员工行为的过程。
在业内CISCO以客户对他的高度信赖闻名，它和很多合作伙伴的关系往往只有非书面协议。在互联网最热闹的时候，它创造了“所有的库存在路上”的神话。但当网络泡沫破灭的时候，客户不得不取消订购计划，由于连书面的协议都没有，CISCO自然无法要求对方履行合同，更无从谈及赔偿了。22.5亿美元库存的苦果只能自己咽下。钱伯斯把这叫做“信任的成本”。但签几份合同，真需要花22.5亿美元吗？信任的的定义告诉我们，选择信任必然也就选择了被欺骗的可能，被欺骗必然就有损失。 信任的预期成本 = 被欺骗所带来的损失 X 发生欺骗的可能 从这个公式我们可以看出降低信任的成本的主要方法是削减欺骗发生所带来的损失或者减少发生欺骗的可能。很多企业在做项目的时候没有后备方案，选合作伙伴的时候没有后备单位，同样选管理者的时候没有后备力量。因为从来没有想过失败，所以一个方案失败后只有傻眼。用人方面更是如此，一个领导人的离开往往令企业措手不及，除了大骂对方不讲信用之外只能是手忙脚乱。 “疑人不用，用人不疑”是很多人挂在嘴边的一句话，但事实往往是以大家相互猜疑结束。这句话本意是说信任的程度和时间问题，是方法论层面的东西。但如果把它认为是操作指南就问题大了。没有约束的信任其结果必然是不信任。现在没有体现的原因是还没到利益冲突的时候，或者说利益冲突还不够大。首先，信任绝对不是不怀疑，相反建立在防止欺骗可能发生基础上的信任才更持久，中国的古训叫“先小人，后君子”。其次，让欺骗者不再欺骗的最有效方法就是加大不信任的成本，对违反原则的人进行制裁。没有多少人敢做假币的生意，因为抓到了除了没收财产很可能会招来杀生之祸。很多人对销售假货肆无忌惮的原因是被发现后最多没收财产，对比卖假货的收益，这点点的风险根本不算什么。
关键词:如何建立适宜的企业文化四大功能,展示企业文化管理理论
