价值观为什么没价值?
价值形成过程
每当我问到公司的核心价值时，接受采访的CEO时常只介绍“结果”，即公司墙上的十几个字，而不是积极地告诉我结果如何。而且，我总是只好麻烦问首席执行官，公司的价值观是如何完善的。我对结果的显著鄙视和对过程的极端热情不时使ceo感到困惑甚至生气：为什么这个家伙如此顽固，他必须了解炼油过程的各个方面!众所周知，提炼价值的过程在很大程度上决定着企业的价值!
现在，越来越多的中国companies都没有使用清晰的词语来描述公司的核心价值。但是，如果有人愿意做一些肤浅的研究，他们会发现大多数公司的价值陈述都非常相像。没什么大不了的，因为将优秀公司与平常公司区分开来，并不是基于它们的价值观是多么美丽或不同，而是基于它们是否真的认真对待张贴在墙上的东西，并查看它们是否正在实施。时间的一致性和严肃性。核心问题是中国公司提取价值的多数过程是相同的：ceo忽然意识到，有一天，如果公司不在墙上，我们的许多“邻居”似乎都有价值声明，挂断其中的一些，似乎来不及。结果，通常在一个小时内与高管会晤以“一同工作”，这些十几位左右的主任“拍下了”公司的核心价值。
合理的过程不是完善公司核心价值的最佳选择。遵循该领域JamesCollins的“老祖宗”的意见，在帮助客户公司完善其核心价值时，我走了一条感性的道路。
尽管我的准备工作将包括高管访谈，阅读与公司相关的文件等，但提高公司核心价值的最基本和主要方法是为期两天，以自我质疑，相互相撞和激励为特征。行政研讨会。在会议开始时，我将让大家就一个或两个有争议的热点社会案例进行辩论，激发大家进入“从价值观的出发点思索问题”的地步。稍后，我将问一些与个人价值观有关的问题，并要求每个人在论文上“立即考虑而无需考虑”，例如：
完善价值观的完美过程不应是理性措辞和语句形成的过程，而应是感知性折磨的过程。为了确保此过程的诚实或“坦率”，经验和教训告诉我，必须遵循一些“游戏规则”，例如：
公司的“最高领导人”，特别是私营企业的创始首席执行官，必须“为贵族迟到”。他的话具有“定调子”的作用，不能首先说。在讨论敏感区域时，我还“指示”首席执行官离开会议，以便所有人可以畅所欲言。
首先是个人，然后是小组织，最终是大组织;首先写，然后口头;首先是匿名的，然后是公开的(对于一些敏感的话题，我会要求每个人在纸上匿名写他们的观点给我，然后我会公开阅读它们。然后为了保障“著者”的“@nz”，在公开场合被撕成碎片@“);这些更适合的研究依次尽量符合“慢热”，“婉转”和“不冒犯”的中国特点。
价值的陈述可能是好是坏，但价值本身并不是对还是错。在讨论中，作为“协调员”和“催化剂”(facilitator)，我必须同时承担“警官”和“裁判”的职能，并“制裁”和“打击”各种毁坏民主讨论的可能。言行的氛围。当然，在会议开始时，我必须首先诚实开放，向所有参与者申请此“特权”并获得他们的认可。
在我看来，从某种含义上说，讨论公司核心价值的过程比结果更重要，换句话说，研究方法比内容更重要。如果公司的管理层没有经历过“诚实的投资，完全民主”的讨论过程，并且在我的内心深处将“锤打”和“影响”中提取的价值视为“我们的”，请在即使它的韵律和听起来差强人意，这堵墙也没有用。
但是，提炼过程是正确的，但是满足了“降落”价值的第一个条件。经验和教训告诉我们，企业的核心价值发挥其理应的作用还有三个其他必要条件。在“续集”中，我们将继续与您详细讨论。
美国professorR.J. House的领导者在1990年代中期提出了一种基于价值观的领导学说，他认为领导者与其下属之间的关联是基于协同价值观的，拥有清晰，高尚价值观的领导者将价值观流入了价值观之中。组织，使其跟随者的价值观和情感产生共鸣，将组织的哲学内化到个人的内心，并以此为基础，通过对愿景和管理实践的诠释来培养组织文化，以实现上下上下的一致性，以激励他人下属完成工作并提高组织绩效。House等人的更进一步研究。发现基于价值的领导(Value-basedLeadership)对组织绩效具有显着的积极影响。在推行基于价值的领导的公司中，公司的盈利能力在三年中增加了15%，增至25%。
有价值观的领导才能具有强劲的力量。《财富》刊物的记者曾约好去沃尔玛沃尔顿的创始人办公室，但等了半个小时后，他才没有见到沃尔顿出现。记者很生气，情不自禁地想：你以为你是谁?拥有一些钱真是太好了。如果您不喜好我当小记者，我会用这支笔与您打斗...当秘书经过办公室时，见到此消息。一位记者仍在等候说：让我找到他。后来秘书说：我找到了。他在零售店前仅20米。
记者立即来到沃尔顿，发现他正在为客户包装货物并将其运载到卡车上。
实际上，世界上最富有的人之一从事这种工作吗?记者对沃尔顿说：“你不应允在办公室里等我吗?”沃尔顿回答：“当然，我在等你。”记者问：“那你为什么在这里?”沃尔顿回答：“我的办公室在街上。宾客最需要我的地方是在空调机房里吗?”
沃尔顿更进一步解释说：“所有同事都在为购置我们产品的客户服务。事实上，客户可以解雇我们公司中的每个人。他们只需要在其他地方花钱。这是衡量我们成功与否的重要标准，是看我们如何我们很满意我们对客户的满意，“ourCEO”。“沃尔顿身先士兵时常出现在客户最需要的地方，充分反映了”客户“，这是ceo的企业价值观。他的言行一致是他成功的关键。
了不起的公司不仅依靠领导者实践正确的价值观，而且依靠建立基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例，那些成功的公司在六个方面与价值观具有良好的一致性：价值观，文化和战略的融合;招聘适合公司文化的人才;入股于人;共享信息;基于团队的工作系统;相应的退货系统。
玫琳凯的做法是成功的楷模。玫琳凯·艾施女士(MaryKay Ash)的创始人根据她自己的价值观提出了金子规律(您希望别人如何对待您，如何您应该善待他人)进入公司的管理和个人领导行为。她认为，她的使命是向组织流入对人的爱，尊重和信任。
她的领导行为赢得了下属的尊重和追随。在她眼中，损益表中的“p”和“l”不是通常含义上的“profit”(盈利)和“亏损”(亏损)，而是“PEOPLE”(人)和“爱””。(爱)。玫琳凯的案例可以进入哈佛商学院的案例库的缘故是因为艾施女士已经建立了基于价值观的组织，并获得了不错的业绩。艾施本人总结说，由于“树立了这些价值观，员工愿意为团队工作和做出功绩，为公司丰沛妇女使命的工作感到自豪，并整合了个人职业生涯和公司发展，即使对于那些大于自己职责范围的人。我也愿意承担国民的任务。”
越来越多的公司意识到价值的重要性，并相信坚持价值是拥有百年历史的公司的唯一要诀。2009年，新任命的宝洁CEO麦睿博(BobMcDonald)提出了一项新业务。基于价值观和使命的战略，并在各种场合提升和实践基于价值观的领导能力。最终结果验证了该方针的有效性。极大的财务回报使宝洁从2009年的窘境中反弹并实现了迅速增长。
让价值观落地 转正
如今，“财富”前100名公司中有80%公开声称自己的价值观，这些价值观通常仅代表该公司追随潮流的愿望，或者更糟的是，它们只是想在公众面前树立良好的信誉。图像仅此而已。
以这种方式滥用价值是无耻的，不仅因为由此产生的犬儒主义毒化了企业文化，而且还因为它浪费了一个绝好的机会：价值可以帮助公司阐明自己的独特性并使其与竞争对手区分开来。此外，价值观也具有团结一致员工的吸引力，但是树立并遵循一套强有力的价值观需要很大的勇气，要树立自己的价值观，组织必须首先接受使用合适价值观会带来苦痛的实情。：有些员工有被遗弃的感觉到，公司的战略和经营自由受到限制，员工的行为受到限制;违背规定的管理人员将受到严苛批评;公司员工必须日子维持警惕。
如果您不愿意接受实际上价值所带来的苦痛，那么您就不须努力制订自己的价值陈述。最好没有价值，当然，如果您有毅力坚持到底，我们可以向您介绍几家公司，它们都使用有意义的公司价值，您可以从中学习一些珍贵经验。它们的价值直接来自于公司的愿景或创始人的性情，或者是通过正式程序确立的。这些公司在创造和实现价值的过程中遵循四个基本原则，即了解不同种类的价值并要明朗。追求真正价值，有意识地建立价值，并将核心价值整合到一切中。
了解不同类别的价值
首先，公司应该对价值观进行一些基本定义，以确保员工理解他们在谈论什么以及他们想要实现什么目标。我认为将价值观分成以下四类是有帮助的。
核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司文化的基石。柯林斯和波拉斯给出了核心价值的简练定义：核心价值是内在的，不能容忍亵渎，也不能为了临时便捷或短期经济利益而受到损害。核心价值通常反映了公司创始人的价值。例如，被惠普公司称赞的“惠普之道”就是一个例子。核心价值是公司独特性的泉源，因此必须不惜一切代价遵守核心价值。
目标价值是指公司必须具备的才能成功但目前尚不具备的价值，例如，公司需要开发新的价值以赞同新的公司战略或满足不断转变的市场和行业。
应该留意的是，必须小心谨慎处置目标值，以确保不会削弱核心值。
基本价值反映了任何员工必须具备的低于行为和社交互动标准。不同公司的基本价值并没有很大区别，更是是对于同一地区或同一行业的公司而言，这意味着我们无法将公司与其他公司区分开来。它的竞争对手凭借基本价值观。
附属价值观是自然形成的，不是领导者刻意培养的，会随着时间的流逝而扎根于公司中。附属价值观通常反映组织中员工的协同利益或特征，例如，附属价值观在公司中起着非常重要的作用。，它可以帮助营造包容的气氛。但是，子公司价值也可以通过排挤新机会而发挥消极作用。管理者不应混为一谈核心价值和子公司价值，否则可能会导致灾祸。
积极追求真正价值
许多公司将建立价值观看做产品发布活动：这只是一个短暂的事件，而衡量标准是对最初关注的程度，而不是内容的真实性，这种观点会削弱领导者在产品中的信誉。组织。
即使是在价值观上努力工作的经理，也可能无法与竞争对手区分开来，因为他们选择了平凡的完美主义价值观，结果将适得其反。许多公司的价值声明都涵盖美妙的字眼：完整性，团队合作，道德，质量，客户满意度，创新等等。实际上，在“财富”前100名公司中，有55%的人宣称“诚信”是他们的核心价值，有49%的人主张“客户满意度”，还有40%的人认为“团队合作精神”。毫无疑问，这些都是很好的素质，但是这样的术语并不是指导员工行动的明确程序。千篇一律的价值观不仅不能与竞争对手区分开来，还可以使自己日渐成为其中的一员。
为了使values声明真正可信，它的听起来无需像贺卡上的那么美丽。实际上，在最具价值驱动力的公司中，有些公司遵循一些非常严苛的价值观。例如，Siebel系统公司坚持一套真正可信的价值观，这与公司总部所在地的硅谷文化背离。Siebel的“专业主义”的主要价值观使该公司与许多高科技公司的轻浮文化完全不同，在高科技文化中，比萨饼box，足球机和休闲鞋早就屡见不鲜。Sidel公司不允许员工在书桌上用餐，他们只能在墙上挂一两张相片。在硅谷这样相对休闲的环境中，Sidel公司的方法似乎有点不可接受，但是它使公司与竞争对手区分开来，因此，现在和将来的员工都明了地明白，如果他们想成功，就必须始终坚持关于专业精神。
同样，英特尔公司也为更严苛的企业文化感到自豪。公司允许员工挑战现状并加入建设性对抗，以便员工接受冒险的价值观。例如，在入职培训期间，他们教会新员工无伤大雅的争议艺术。传奇人物英特尔founder安迪·格罗夫喜好在会议上挑战经理，甚至谴责他们。格罗夫的直接下属亲切地追忆起他在前首席执行官中被骂的故事。当时，经理没有发言，而格罗夫打断了他，并说：“如果您要谈论的内容依然很无聊，您应该现在停下来，再谈一些更有趣的事情星期。”
极力遵循自己的价值观也可以帮助公司做出战略决策。例如，旧金山湾，该地区领先的建筑管理公司WebcorBuilders，将其核心价值“创新”作为其战略指导，并于去年决定收购自己的供应商之一，以为建筑提供宽带公司。技术服务咨询公司。对于一家老式建筑行业的建筑管理公司而言，这样的收购似乎有些愚笨，但结果却是极大的成功。由于Webcor的新业务，以前仅依靠对讲机和不便工作的蓝图的建筑师和工程师现在可以通过电子技术进行协作，从而节约了时间和钱财。webcor公司ceoAndy Ball表示，这不仅是市场机会，而且是对公司创新文化的承诺。
深思地建立价值观
许多经理在决定树立公司价值观后要做的第一件事是立即将这项工作交接给人力资源部，因此人力资源部借此机会采取了一系列对自己利于的行动。为了使员工能够积极参与，人力资源部进行了大规模的员工调查，并召开了无数次会议以集思广益并建立共识。
这是完全偏差的方法。建立价值观与建立共识无关，而是要让每个人都接受一套基本的和战略上合理的信念。当面对战略，财务和其他业务问题时，大多数管理者都明白这样做非常险恶通过寻求共识来进行决策，但是当他们需要建立一套价值观时，他们似乎对这种危险视而不见。通过全盘雇员调查，员工确定两个公司的价值观并不是一个好主意。缘故：首先，它结合了许多员工的建议，这些人可能不适合公司;其次，它产生了一种幻觉，即所有建议都具有同等价值。
让我们看一下一家高科技公司的首席执行官同意让人力资源机构展开一场树立公司价值观的运动时时有发生了什么。经过多次会议和调查后，人力资源部建议“合作”应成为公司的核心价值。首席执行官毫不犹豫地同意了。然而，仅在几周后，在由首席执行官主持的经理人公开会议上，他完全否认了这一价值，并说：“我真的不相信团队合作。我认为，当人们独立自主时，只有在工作时才能获得结果。”毫无疑问，经理们感到困惑和失望。最终离开公司的一位高级经理解释说：“我们所说的和所做的事情之间的差别太大。”
价值观的建立最好由一小部分人完成，其中包括首席执行官，仍在工作的公司创始人和一些关键员工。Med Pointe制药公司的首席执行官托尼·怀尔德希望公司拥有与众不同的文化，但他没有通过民主程序讨论和决定价值观。怀尔德和7位高级管理人员(大多数人出席了公司成立)共同努力，并最终确立了两个核心价值观：热情的态度和对成果的不懈追求。团队成员在分析了少量员工之后选择了这两个值，这些员工反映了经理们最希望Med Pointe公司文化的素质。对于那些无法接受或反映这些价值观的员工，怀尔德解释说：“没关系，他们可能更适合另一家公司。”
高级管理人员还必须了解，建立良好的价值就像酿制好酒一样，绝不能匆忙完成。提出有效的价值声明远比做出让您懊悔的决定更加重要。管理者应该花几个月的时间讨论这些价值，他们应该一次又一次地考虑这些标准将对公司产生什么影响。
花一点时间考虑它是有益的，这在一家跨国制药公司中得到了充分验证。经过一系列合并，制药公司希望建立统一的公司文化。该公司的管理团队在花了几个小时讨论应该选择哪些价值之后，变得非常不耐烦，并开始讨论其他主题。结果，他们几乎通过了一系列值，包括“透明度”一词。公司首席执行官明智地不了了之了每个人的建议，并要求团队成员三思而后行，并与公司的主要员工进行讨论。他们最终发现，“透明性”一词在欧洲和美国中具有非常不同的意义。团队对此进行了关键更改，将“透明度”改成为“合作”，结果，他们选择的价值观更为符合公司的世界文化。
将核心价值观融入一切
假定您已经确定了恰当的价值，那么下一步该怎么做?要确实扎根一个组织，必须将核心价值整合到与员工相关的每个过程中，包括招聘，绩效考核系统，晋升和奖励标准，甚至是解雇方针。从第一次面试到在公司工作的最后一天，都应随时提示员工核心价值观是所有公司决策的基础。
一家年青的电子商务公司Comergent通过将其“诚信，奉献和自我激励”的核心价值观整合到与其员工紧密相关的每个系统中，成功建立了强劲的企业文化。对于所有应聘者，无论是接待员还是副总裁，公司不仅会评估他们的技巧和经验，还会查看他们是否符合公司的价值观。在采访中，该公司的首席执行官吉恩·科瓦克斯和她的员工将坦率地询问有关工作量期望值和过去的成就的问题。为了了解员工的自我激励和奉献精神，科瓦克斯要求他们描述别人认为不可能的事情，但他们做到了。
员工向Comergent报告后，公司会一次又一次提示他们这些价值观并不仅仅是写在上面。公司将使用这些核心价值对其进行评估。在奖励股票，奖金和促销活动时，公司还将使用核心价值作为评估标准。甚至解雇员工的决定也是受价值观驱动的。科瓦克斯解释说：“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但就核心价值观而言，我永远都不会接受。这是为了确保公司的文化实力。”实际上，像Comergent一样，具有强烈文化底蕴的公司将尽可能避免解雇员工。
siede1是将价值有效地整合到其组织结构中的另一家公司。任何在Siedel公司驻留一周的新员工一定会知道，“客户满意度”是公司的核心价值。张贴在公司墙上的促销材质均基于客户的年度报告。所有会议室均以客户取名。甚至奖金和薪金也是基于外部审计师对公司客户满意度的调查结果得出的。
在公司将价值观整合到各种系统中之后，应该抓住一切机会来推广这些价值观，据称员工只有在经理重复7次之后才会相信一条消息。考虑到人们现在对价值观有点愤世嫉俗，这总是有益的让管理人员抓住机会重做更多。
许多公司在T恤衫和咖啡杯上打印其值，但是最有效的方法更简便且成本更低。让我们再看看Nordstrom百货公司不断向员工重复公司“客户服务”的核心价值。在入职培训期间，公司不会给新员工详细的手册来告诉他们如何为客户提供优质的服务，而是详细告诉他们公司的同事如何尽最大的努力赢得客户的好评。其中一个故事告诉一位销售代表，该代表同意客户退回已经购置两年的女衬衣，而无需询问。这个故事一遍又一遍地叙述，最终使员工坚信他们在一家不寻常的公司工作。当商家不营业时，管理人员将通过公司内部的对讲系统阅读客户的赞美和批评信，以便员工可以直接听见他人对他们工作的评价。
另一个示例是沃尔玛(WalMart)，该公司不时以老式的方式向员工灌输价值观。从公司的标语到基于电脑的培训，这家零售巨头始终在强调卓越，客户服务和尊重员工的核心价值观。“我来自欧洲，我们认为高亢的欢呼代表美国人们的肤浅，”接受过管理培训的一名学生告诉我，“但我必须承认，这是否是休息室。该帖子依然是我们所阅读的山姆·沃尔顿(沃尔玛的创始人)的座右铭。这一点都不荒唐。这是因为管理人员会采取行动来强化这些核心价值，例如，当员工提出新的优质服务方法时，沃尔玛公司将始终以现金和其他公众赞赏来奖励他们。
建立和实施良好的价值体系需要付出困苦的努力，大多数公司可能不愿为自己苦恼，事实上，他们不应该自找麻烦，因为如果价值观的实施不正确，将会损坏公司的文化。
必须记住的是，要遵循清晰的公司价值观作为所有守则的指导并不容易，算是，与遵守准则和法律相比之下，要理解和遵守您的价值观要困难得多。为了补救不好价值所致使的伤害，他们需要付出更大的努力。但是，如果您愿意花费时间和精力来创始真正可信的价值陈述，那么这些价值很可能会超过@org的价值。@，这将巨大地使您的公司得益。
