齐渊博观点：近期，全国为海尔服务的策划、咨询公司在北京召开了战略会议，就是针对海尔的“真诚到永远”是否可以延续使用。虽然海尔的企业文化已经得到了大众的普遍认同，但是惯以“永远”的企业文化还是有缺失的，其中以调侃为目的的“永远有多远”也切中了海尔的软肋。且不说“真诚到永远”是否立即成为历史，但是从中可以看出企业文化要真实、要承诺得当、要负担的起，否则就是虚假。类似的红高粱案例，要“挑战麦当劳”，虽然站在企业公关的角度可以商榷，但是过于浮夸的企业文化毕竟会影响企业的作风，成为企业失败的伏笔。误区三：不伦不类——傻。企业文化要有感染力，要可信，要体现一定的企业水准，绝对不能把企业文化做成四不象，或者影响了企业的外在形象。但是国内的企业就是有不伦不类的企业文化——“迅速实现四个现代化”、“建设新形式下企业集团”、“象大海学习澎湃”、“革命精神争上游”……这些企业文化一则高度不够，二则落后于时代，类似在今天还在高喊“实行三包代办托运”一样可笑，还有就是生硬，和现代化市场部和谐，可见企业的思想也肯定落后于市场。齐渊博观点：企业文化一定要精练、有力度，这个力度切合于时代，而且一定要生动，有文化气息。笔者一直喜欢爱立信的“以爱立信”，它既包含了企业品牌，又传达了一种“爱信”的态度，这样的企业文化很容易打动人心，使得企业品牌文化成为很多人的热爱。那随着中国市场逐渐形成中国特色，形成属于自己的文化体系，企业应该怎样把握自己的企业文化呢？企业文化一定要可以信任。这个可以信任是基于社会现实和大众观点，是一种高度，可以信任的企业文化将很快超越虚无和抽象的企业文化，“以人为本”，成为未来企业文化的标准。企业文化一定要有“卖点”。
依其规定来看，该条款一方面规定了劳动者在企业中的权利与义务；另一方面，也突出了企业一种最基本、最大众化的企业文化模式和管理模式。假如一个企业员工对自己的企业不仅不热爱，相反充满了憎恨与厌恶，那么再好的管理机制、再严格的管理制度，照样不能对员工产生很好的约束。相反，如果能用自己的企业文化对员工进行调协和沟通，使员工从心里对企业产生好感，那么没有很严的规章制度，员工照样会心悦诚服地舒心工作，照样会充分发挥主人公的工作精神。说到底，企业文化非技术、非经济，但他照样能让人感觉到它的存在，照样能发挥其主导作用。企业文化的作用一、企业导向功能各个不同领域的企业，他们都有着迥然不同的目标。企业怎么发展，发展到何种程度，企业怎么正确对待客户和员工，怎样回报股东和社会，就需要企业文化发挥主导作用，企业也会被随之引向一个特定的方向。美国学者奎因就曾于1988年首次提出将企业文化分为目标、规则、支持和创新4种导向的科学理论。“创新立厂，科技兴厂”，这就是华能国际电力开发公司的建厂指导思想；大连三洋制冷公司也从塑造价值观和企业精神入手，创造“无止境改善”的经营理念；海尔、联想、新希望等一系列大集团公司，都是靠塑造“以人为本”的企业文化精神而最终使企业发展、壮大的。“企业靠产品、产品靠质量、质量靠人才、人才靠环境”，企业在发展过程中就形成了这样一条连锁链，企业硬件环境、文化环境一旦出现差错，那么所谓的人才、产品质量也不可能得到保障。“向世界500强冲刺”、“服务于社会，满足于自己”、“公司靠我发展，我靠公司生存”，这些随处可见的治企目标和理念，就是企业文化对企业导向的真实体现。二、企业识别功能企业文化是一个企业能否达到现代化企业标准的另一张“绿卡”，是一个企业能够区别于其它同类企业的特色。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。以身作则，最为关键一、企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
可见，要想真正创造所有者企业文化，就必须建立有效的奖金激励机制。那么，我们可以用什么方法呢？运用EVA®建立股权模拟奖金计划EVA®是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA®为零时，企业经营产业的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值,我们称为“自我供给”的奖励计划，对股东没有成本。这时，有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其变量。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。在右边示意图上可以看出，EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。
