例如，某个工作项目出现了问题，本应该利用大家的智慧去查明原因，想办法把问题解决，然而相反地花了很多精力在分辨是非，追究责任上。结果呢，事情的本身没有得到及时解决，反而搞得人人自危，私下里形成相互猜疑，逃避责任的不良风气。客户导向，凝聚“向上”之风如何把大家的话题集中一个点上，最好的办法就是请出客户这个老师。因为，客户是最中立、公正和严厉的。当大家的想法出现分歧的时候，用客户的话来说往往能够收到意想不到的效果。例如，借客户之口，狠抓品质管理。利用来自客户抱怨这个契机，来震撼每个员工的内心深处，引导员工的话题到如何解决客户的抱怨上来，这样便可自然地让员工质量意识归顺到客户的需要上来。数据说话，降低“人为”因素俗话说，事实胜于雄辩，数据是最好的律师。在数据模糊的时候，人与人之间容易出现矛盾，也容易被钻空子。要让管理更加简单有效，管理者就要学会如何让数据说话，让数据融入到企业的语言中来。这就要求企业要善用数据，让数据透明化，无论是管理者还是员工，都能通过数据这个“铁的事实”找到事物的本质，从而减少不必要的“口头语言”。有了数据作为基础，各种人为因素就会降低，各项考核也就来得方便了。力行赛马，避免“马屁”文化海尔张瑞敏用人之道的一个重要特点就是赛马而不相马。这一招很高明，因为一旦相马了，人为的因素就会复杂，研究马屁术的人就会增多。如果采取赛马的话，人与人之间就会鼓劲，而不是暗自闲话，一切显得公平简单。一个企业的马屁文化就是在相马的过程中形成的。以身作则，倡导公正氛围领导喜欢什么，员工往往会给与什么。领导喜欢听闲话的，周围的人往往会跟着说闲话；领导喜欢“魏征”，周围说真话的人就多；领导喜欢把事情做好的，周围的追随者一定是专注于事情的。所以说，健康的中心语言频道少不了领导自身的修炼。领导的习惯、喜好和理念往往是企业中心语言频道的导向仪。
这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。以人为本不应该做为企业文化的一个理念慎言“以人为本”我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。
“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方”，施振荣说。2．让价值观体现在工作绩效上任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略变革的作用产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。3．清除变革途中的障碍战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚何者是对，何者是错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。现在我们来具体看看宏基是怎么做的。PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时因为网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，将代工事业与品牌事业营运切分开，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基变革的三大重点：简化、专注及前瞻。
紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。企业文化思维的三个假设所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。
