什么是执行型企业文化？执行型企业文化，简而言之，就是能够帮助企业实现既定目标的文化。从这个定义出发，可以衍生出3个子命题：1、可实现的企业目标可实现的企业目标，即是说企业战略目标的制订应该符合市场发展需求，符合投资者及广大员工的利益，并充分考虑到了企业现有资源的限制，因而通过全员的努力是可以达到的。可以实现的企业目标是建立执行型企业文化的前提，如何制订出可实现的企业目标是建立执行型企业文化的关键。2、企业目标的实现方法企业目标的实现方法是连接企业现状和可实现的企业目标之间的桥梁，它的表现形式是一系列的决策和行动。通过激发全体员工的智慧、热情和劳动，有步骤和可测量地一步一步向既定目标逼近，并最终达到这个目标。企业目标的实现方法，就是企业的管理和运营体制，以及运动于这个机制内的各种资源--人力、资金、时间、物料等等。企业目标的实现方法是建立执行型企业文化的核心。3、实现既定目标的文化实现既定目标的文化是公司全员在制订可实现的企业目标和实现既定企业目标的过程中，逐步沉淀和积累并被大家认可的一系列观念、方法和规则。制度和规定并不是企业文化，只算是企业文化的产物。文化应该是侵润到每个人心血液中，时时刻刻能发生作用的东西，这里面既有经验的成分，也有习惯的成分，没有足够的经验，没有形成习惯，也谈不上文化。因此企业文化的形成需要一个长期积累的过程，是宝贵的无形资产，是企业的灵魂。为什么要建立执行型企业文化？任何组织都是有目标的生命体，而执行型的企业不过是目标明确而且能够不断在市场上实现目标的生命体而已。为什么要建立执行型企业文化？原因很简单，就是为了让企业能够不断在市场上取得成功。在市场上成功的一个结果是：企业积累的财富越来越多，可以掌控的资源也越来越多，因而企业越做越大；但把企业规模做大并非建立执行型企业文化的目标，而只能算是建立这个文化的一个可能结果，建立执行型企业文化的真正目的应该是为了让企业保持健康的运行机制，这是需要特别说明的。
◆在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。 ◆人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。 ◆一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。 ◆推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。 ◆在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱;在员工一方，是给多少钱，干多少活。 ◆对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。
对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。
为了激发员工的创新意识和责任感，教会员工用商业头脑去思考工作，1998年，卡尔弗公司开展了一项活动，让员工总结“自己的经济价值”，就是用简短的话概括自己对公司盈利能力的贡献。比如一位在消费者服务中心工作的员工原本说：“我在数小时内礼貌而又迅速地对消费者的问题做出了答复”，但从个人对公司的盈利能力角度他则说：“我把和我交谈过的每一位顾客都变为了本公司的支持者”，这使员工认识到他们每个人都是公司成功的所在。口号、公司之歌与“爱”如果你是一家保守传统公司的新任CEO，发现公司甚至不允许员工在办公桌旁喝咖啡，而你天生一副开朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改变公司内部彼此隔绝、冷漠、强制的气氛，你最大的困难可能是对员工说明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司业绩没有提高，不断地娱乐或聚会也会分散精力，妨碍取得业绩，甚至因为造成金钱的浪费而受到董事会的指责。许多企业的CEO还没有做好付出成本的准备。北京一家知名房地产集团去年在公司内部搞了一个“奖励购车计划”，只要销售业绩超过1000万元，就奖给销售经理一辆轿车。最后老板一看符合条件的人员名单有很长一串，很是吃惊，马上修改原来的标准，提高门槛。“朝令夕改”的企业文化获得的可能是短暂的成本控制，绝不能形成持久的激励作用。CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要请示批准”的规矩，让员工掌握工作的主动权，就可以获得回报，固化企业文化。深圳东进通讯技术公司起初做流程管理的时候，业务人员请客户吃顿饭、喝杯茶、花销超过300元都要层层申请、审批，后来总裁从实际出发，提出“在特定环境下谁最有发言权，就由谁拍板决定”。原以为拿来报销的发票会骤增，结果并未如此，一线的业绩反而有了明显提升。
