在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。 “自我动力”的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。“自我动力”是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由“自我动力”产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。 “超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的价值观、核心精神与理念统一员工的价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。 上述对“自我动力”与“超我动力”形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理，在现实企业管理中很有借鉴意义。 当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的“自我动力”，使员工完全受“自我动力”的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。 当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，员工自我就不可能获得良好发展，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。
每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。 企业文化变革是件大事，为此公司专门制订了一本指南，指南结合了企业的实践，为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩，并要落实到每个人的行为上。 行 动 企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘，到评估、文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。 变革，第一要变的就是管理者。管理者作为表率，要在三个方面身体力行： 第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革； 第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现； 第三，要为超越自己变革。最关键的一点，是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。 企业文化变革的行动纲领，我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程，其核心理念是评价和激励，具体做法是挑选100名高层后备，组成一个训练营，进行为期一年的培训，通过各种组合的培养方式，对中层干部进行培养。
举例：潍坊富瑞德化学品有限公司“旅游+企业文化建设+团队训练”活动的成功运作案例。包括如何从企业文化的角度产生旅游人员？如何从体现企业文化、进行企业文化培育的目的出发来设计旅游景点？如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的“旗帜”的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等） 三画：企业环境 四话：企业文化的适用概念 企业理念（企业使命、企业精神、质量方针、经营理念、管理理念等一系列的理念性语言在企业文化建设中的作用，以及如何提炼与梳理）； 规范语言（1、管理制度是靠语言的形式来表现的，其内容和表现方式需要规范性的表达和表现；2、编制和实施好日常行为规范性语言；3选好反映企业文化或产品形象的广告语；）
内部营销理论将为此提供指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足，且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位，即企业应主动针对员工需求进行投资，这样自然会得到员工的回报，而非传统管理中，企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以人为本的企业文化，在于在员工与企业交互作用的全过程中，管理人员运用营销理论如，营销调研、市场细分及营销组合策略等来实现以人为本。 (1)内部营销调研是实施以人为本的前提。以人为本的前提条件是了解人。人的需求和欲望是什么，是实施以人为本首先要关注的问题。关注员工的需求和欲望不等于了解员工的需求和欲望。传统管理是从不关心员工的需求到依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求，而假设代替不了现实，特别是在人类社会将要进入知识经济时代的今天，人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化，人的需求个性化将更加突出。因此，必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的情感和需求，如可运用一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗，只有真正了解了员工需求和情感，以人为本才能得以实施。 (2)内部市场细分是实施以人为本的基础。员工需求的差异性、变化性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上，根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。
