塑造绩效导向的企业文化企业文化作为新的管理理论受到了我国理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也正在受到推崇。如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对于我们邮政企业管理具有十分现实的意义。 企业文化从实质上看就是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了的企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的作用。在社会主义市场经济条件下，由于市场对劳动力的双向选择，同时由于个人的择业观、发展观各有差别且随环境变化而变化，人在企业中处理人际关系和业务、管理的业绩也并非一成不变，因此，人在企业中必须依赖个人对各种资源进行有效的开发和组合。 企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。绩效管理在企业文化建设中主要强调两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。 塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业中就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评可能含糊、混淆，对员工产生正面有效的引导有一定的难度。
有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。所以我祝贺在座的企业，祝贺大家还活着，活下去就很不容易呀。第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。企业“不好活”的三个理由竞争让我们不好活我们现在要思考，企业为什么活不下去？中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。机制退化让我们不好活第二个原因，机制的退化。
打“小报告”是啥企业文化职工必须定期完成CEO交代的“举报”任务，完不成的则要受罚。这是重庆渝北区双龙柴油机厂的一条厂规。因为“任务”没完成，一位姓于的库管科长日前被“发配”到车间当工人。厂长钱志国称，这条厂规是仿效日本企业的先进经验，是在塑造一种严格的企业文化。 企业文化是企业物质文化、制度文化、精神文化的总称，是企业在长期经营实践中凝结而成的一种文化氛围、企业精神、经营理念，它是一个企业成长的最持久的决定因素。但是，先进的企业文化，应该体现为企业全体员工共有的价值观念、道德规范和行为方式，而不应当成为企业CEO个人行使独特主张与欲望的霸权。 一个企业的管理人员不打“小报告”就被降职；职工不打“小报告”就被扣工资，这样的规定，让职工既要出卖劳动力，还要出卖灵魂，日本即使有这样的厂规也不能借鉴。这不仅是企业没有人情味，也不仅是CEO逼着员工当“小人”，还是企业CEO不顾职工个人的主张和意志，变相克扣工人工资，肆意削减人员，剥夺和践踏职工依法享有报酬及当家做主的正当权益。它暴露了CEO特权神圣化、私欲化倾向，是企业CEO奴役职工的损人之招。 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。钱厂长制定的这种无视国家法律和职工权益的企业文化，不但不能为企业的长远发展带来积极意义，反而因为不能凝聚、激励全体员工的工作热情和积极性、创造性，最终还将涣散人心，使企业败落。
但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。 人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力资源管理实践之所以能起到这样的作用，是因为企业文化其实不外是理念和行为方式，而人力资源管理实践，就其对象而言，是人，具体地说，是人的思想和行为，而这两者是高度拟合的，正因如此，人力资源管理实践才真正能成为企业文化落地最有力的工具。三、基本方法基本方法要回答的问题是，要强化现有态的文化并使理想态的文化落地，公司管理特别是人力资源管理工作应当做？或者说，我们怎样才能使员工接受企业所提出的理念、从而按企业所希望的思维方式进行思考；又怎样让员工接受企业所提出的行为方式、从而展示出企业所希望的行为呢？许多企业的企业文化建设之所以最终失败，很重要的一个原因就是没有很好地解决这两个问题。抽象地说，解决上述两个问题的办法有： 晓之以情。即以摆事实、讲道理的方式，使员工意识到，“我”原本就应当这样想，就应该这么做。
