一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论本土化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。一、中国企业文化的特征随着中国企业的崛起，“中国管理”、“中国式管理”成为管理界的新名词。曾仕强教授在《中国式管理》一书中认为，中国式管理一直是存在的，大家都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式管理更多的是一种管理哲学，换句话说，中国式管理是一种管理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源——中国人的文化心理特征。中国人的种种习俗、制度、处事的方式都深深的打上了这样两个烙印：“家”和“面子”。同时这两个概念在现实中也具有很强的解释力，对“家”的重视和对“面子”的重视可以说是中国人文化心理的根本特征。1、“家”的观念中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家”观念，这是我国的历史文化方面的基本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到“家”字便倍感亲切，产生心理归属。然而这种对“家”重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西则认为与自己是不相干的。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念则演化为了一种“私”，甚至有人说中国没有“公民”，只有“私民”。
中国的文字实在是太有意思了，不知你是否注意过企业一词中“企”字的写法，上面一个人字，下面一个止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企业也就变成“止业”了。企业是由人组成的，没有了人，企业当然就只有“止业”而不能存在了。这也许是一种巧合，但它的确可以给我们一种启发，引导我们去思考问题。古人云：“人之力发自于心，心旺则事盛。”人心的力量有多大？我国古人曾有过不少论述，如：“人心齐泰山移”；“得人心者得天下”等，讲的都是人心的力量。人世间很多道理是相通的，在市场经济的条件下，“得人心者得市场”讲的也是同一个道理。企业文化的核心是“以人为本”，其实质就是企业在经营中必须得人心，得本企业员工之心，得消费者之心。每当我们回顾中国百年来之所以落后于人的原因时，都会想到封建文化对我国经济发展的影响。的确，正是落后的文化绊住了中华民族经济前进的步伐。百年来，文化的落后导致了管理的落后，而管理的落后体现为政治体制、经济体制对人性的压抑和束缚，使国民的心理能量得不到发挥。翻开中国的史书，虽然也写有“民贵君轻，以民为本”的主张，那只不过是少数知识分子的理想而已，统治阶级的管理从来就是以官为本，“为官者重于泰山，为民者轻于鸿毛。”在中国的历史上虽然也曾有过陆象山、王阳明等一些有识之士，将人心的作用抬到很高的位置，但由于中国封建社会及半封建半殖民地社会政治体制上的专制和独裁，心学始终没有处于正统的地位，人心的力量没有得到必要的重视。我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。
面对着企业文化的种种理论和新的模式，百凸做了十余年的企业文化研究居然不知道企业文化是什么东东了，看来百凸老矣，比当年的廉颇都不如了，所以今天在这里先不说企业文化了，就说说这半夜鸡叫的故事吧。话说山西某煤炭集团，先是推行六害死，继而推广了质量管理体系，随后推行了企业文化建设再者就是咕哝玄虚地闹出了一个所谓的什么“军事化管理对接”，一时间晕头转向，不知所以了。至从企业文化这个模式流入中国大大小小的企业后，企业文化就成了企业家的尚方宝剑，好象就连包老人家的“龙，虎，狗”头铡都逊色了很多。上铡贪官，下办刁民，所向披靡了。企业文化成了企业家的面子和形象。企业文化在企业改革阶段不仅有顾命似乎还有诰命的功能。看来现在高素质的企业家对员工的管理还真有一套呢。读过书的人都应该还记得高玉宝笔下的周扒皮吧，那个满脸沾着鸡粪的地主老财，那个恶毒叫人想起来都想踢自己两脚了。实在不敢叫人恭维。一想到半夜的鸡叫就能想起万恶的旧社会，而且深恶痛绝之心绝对是油然而生。如果说现在再有半夜鸡叫的事情发生，是不是就可恶到了人神共愤的地步了呢？而就在前不久，笔者听说了这样一个掌故，之所以说他是掌故，因为内容的真实性有待考证。所以就只能说是掌故，还有另外一个原因则是因为新版半夜鸡叫的故事发生在行业企业文化先进单位，所以呢对这个事情的定性还是比较慎重点更合乎情理。“综采一队的员工，他们每天在井下的工作时间基本上都能达到12个小时之多，可见劳动强度之大。上下午四点班的员工，起码要凌晨3点多才能从井下起来，洗涮好之后回到宿舍绝对已经是四点多，甚至手慢的员工要等整理到四点半。可就是六点整，一线工人才刚刚刚进了宿舍钻进被卧，还没有完进入梦乡，催人的哨声就会把你从睡梦中惊醒。
文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。文化的挑战第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：1.我们都是共同地被程序化哲尔特胡福斯特德对文化的定义是：共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。
