企业文化创造企业间永远的差异企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰，实际上也是员工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下，对于企业战略定位、管理方式、长期激励、考核制定等各方面的认同。文化无法复制，而且创造了企业间永远的差异。整合科龙靠文化小企业往往是业务导向型，而大企业则是价值导向型。随着海信规模的扩大，我们对这个问题的认识越来越深刻。我认为，一个小企业权威管理是最好的，一个中型企业往往是条款管理最有效，而一个大企业除了条款管理，还需要文化管理。 在大企业里，企业文化一方面对企业内部业务、人事关系起到润滑作用；同时，又对企业战略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一个大企业中，企业文化一定是企业的高层、员工、股东以及社会各界对企业理念的高度认同，是各方面利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。 海信最近意向收购科龙大股东的股份，收购班子也已经开始经营了。此次收购科龙，企业文化的相近是我们考虑的重要一点。科龙在创业之初崇尚技术敬业，以人为本，与海信的文化有很多相似之处。尽管科龙发生了很多次的动荡，但是这些文化在科龙里面保留了很多。这是海信考虑收购科龙的重要原因。实际上，企业并购首先应该考虑的就是企业文化的相近性。在世界很多大企业并购案中成功的不到30%，那么这失败的70%以上，大多数是因为文化的不相融。而海信进入科龙后，海信技术有可能把老科龙时代的做法激活。文化品质如人品 海信是做家电的。一般情况下，我们看到产品就可以判断出这个产品属于哪个类型。有时在各种会议上，参会的人不需要交换名片，我们也可以判断出来自于哪个企业。实际上，这就是企业文化的作用。 对于企业来说，包括高管在内的所有人员的的品质非常重要。
看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。企业文化就应该从小企业开始建设小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
企业文化包容了企业的所有行为，因为企业文化具有很强的兼容性，所以这些文化的类别，行为的类别，思维的类别必然充实了企业文化的内在价值。企业文化是属于社会性质的，应当属于一个大的文化体，他具有外力，内的力量，和扩张力，他的整体力量必然代表企业的活力和企业整体的追求。但是相对与社会来说企业文化又是个体的文化载体，其冲击力虽然具有他的必然性，但是他的影响力只能控制在企业内部或者是企业的所有员工的价值体系和思维体系上。企业文化顾名思义地理解：企业内所有文化行为都可以称之为企业文化。这个概念很大，但是如果细化，企业文化的概念无非就是企业的一个战略性纲领的口号，或者是精神，在操作上具有他的私密性和不可测性。但是正是这种来自精神层面的东西却具有指挥部的作用。我们尝试把企业的各个部门放到“五官“上来。鼻子，是企业的生产机构，它所担负的是企业的正常生产经营，正常维系企业内部的日常工作，每个生产环节的优劣都需要鼻子的鉴定；耳朵是搜集信息的机构，好象企业的政策研究室或者公关部，它的作用非常明显，搜集市场反馈，汇总信息向决策机构汇报，保证生产的调节和市场需求的满足；眼睛无疑承担了一个观察的作用，它有效地对员工进行考核评比，对员工的绩效给予合理的认识和肯定；嘴巴就是企业的一个喉舌，随时地在传达决策者的决策，生产经营举措以及企业发展的思路。那么脑袋的作用自然地就落在了企业文化上来。企业文化在企业内外部都活跃在一个观察员，一个办事员的岗位上，他既要思考，而且还要识别，更重要的是要把有效的信息经过思考形成决策，那么可见企业文化的作用在企业内部的生产经营，外部的形象树立和销售运营中的绝对作用。
其次，是企业的发展时期。经历艰苦的创业的阶段，并不意味着企业就成功了，就可以松一口气了。企业的创业成功只是解决了暂时的生存问题。企业已经形成了一个规模，要想维持这个规模或者是想继续发展下去还要进行思考，如何走下去呢？在这个阶段，抢占市场占有率或扩大市场影响力、品牌知名度是最为重要的。还是以腾讯为例，经过艰苦创业，腾讯公司终于成功开发了聊天软件，并将其推向了市场。但市场上的聊天软件在当时也有不少，应该如何抢占其市场的占有率，在市场占有率中腾讯公司能占有多少成为企业在这个阶段发展的最主要的问题。腾讯很好地把握了方向，推出了免费聊天、ＱＱ形象试用、ＱＱ论坛等多种方式去抢占市场，并取得了较大的市场份额。可以这么说，腾讯今天的成功很大程度上取决了市场营销的成功。这个阶段中，企业已经形成了规模。企业战略管理也应该得到应有的重视。管理者和决策者应该站在一个较高的角度去看问题。一方面，市场要扩大；另一方面企业也要管理。在此时如果不重视企业的战略管理的话，到企业发展到更大规模时，要想企业成功在运营下去还是有很大难度的。很多企业就是在市场上取得很大成功，但由于管理不当导致了企业最后的破产。当然也不能只重视企业管理，不重视市场。只要有这个意识就够了。再次，是企业的成熟时期。经过了市场的一番激烈的斗争，企业终于有了较稳定的发展。也可以说企业发展到了一个成熟的阶段。不象企业的创业阶段，只要实干，只要发现机会就可以成功；也不象企业的发展阶段，只要营销策略好，只要推陈出新就能成功。企业在拼搏之后在市场上也有了一定的知名度，所以市场占有率及其它方面都较为稳定的，除非是发生重大的变故之类的，否则企业将以一个平稳、阶梯层方式发展。
