人工智能与管理变革特雷弗：各行各业的工作都正在被技术革新所颠覆，而我们所采用的20世纪企业管理方法还没有进行变革以切合21世纪的现实。未来我们的工作将会是什么样子的？这是首席执行官们最重视的问题之一。但在不久前的一次论坛上，来自许多大公司的高层经理人却一致认为，各种变化纷至沓来，包括自动化、人工智能(AI)、非传统竞争对手的崛起以及制造业的进步，却很少有人构想出自己所在的组织将如何应对的策略。这令人惊讶，因为按照主流管理思维，管理者在自己公司的事务上是最有决定权的人。正如经济人(homo economicus)——即经济学家和金融理论家所喜欢的“理性人”(rational agent)——那样，管理者基于如何实现最优经济结果的理性考量，从一系列可选方案中选择出最有利的策略。而MBA课程是一部分问题所在。选择等于控制，而按照上述理论，我们掌握的信息越多，我们就能越好地做出选择。既然如今数据越来越多、越来越容易获得，那么管理者一定越来越有能力进行选择、越来越能控制取得成功所需的条件了？遗憾的是，事情并非如此。我们无法确定未来工作会是什么样子的，这种不确定性似乎让管理者感到心中无数，甚至无从尝试如何让未来变得更可预测。各行各业的工作都正在被颠覆，机器人取代工厂里的工人，人工智能开始接手法律行业的文书工作。这场颠覆（主要是技术革新所致）并不是由管理者所引导发生的，他们不过是竭尽所能地应对而已。1987年诺贝尔经济学奖得主赫伯特?西蒙(Herbert Simon)对经济人概念提出了质疑，理由是管理者存在认知局限：在任何特定情形下，我们都只能部分地了解我们的选择或选择的后果。当代商业环境的复杂性、动荡和不确定性——在很大程度上受到更多、更完善的信息（也就是信息透明）的推动——正在挫败当代管理者，因为我们所采用的20世纪企业管理方法还没有进行变革以切合21世纪的现实。依靠少数领导者个人的智慧，去管理一个组织中按资历定等级的大批员工，这种模式越来越过时了，危害也越来越大。未来，集体决策、利用群体智慧帮助解决21世纪的商业问题，在创造价值和避免组织倒闭方面将具有大得多的潜力。企业迫切地需要开发出能利用员工、合作伙伴或客户智慧的信息系统，以使这些人的知识能够在各部门间共享，用于制定切实的战略。当然，为了应对这些挑战，我们培养未来商业领袖的方法是需要调整的。如今的MBA项目跟最早在20世纪初设计的项目差不多。在多数MBA项目课程中，商业与管理科目，比如战略、组织与运营被置入学科“竖井”，这折射了20世纪公司的部门化结构，公司设有专门职能部门，以及相互分立的部门、分部和事业部。如果组织的未来结构是网络结构而非等级结构，那么，具有极大潜力的未来人才的教育体验不也应该由一个高度互连、协同和灵活的学术与从业者网络提供吗？管理者的能力从来没有受到过时代不确定性这么持久（但不显眼）的冲击。每个企业都应该思考的一个核心问题是：未来我们的工作应该是什么样子的？由谁来决定？如果管理者们回答不了这个问题，那么谁能回答？或许，这个问题最好留给一种能胜任的人工智能。如果对我们自己的MBA学员——所谓的千禧一代——进行一个粗略的调查，大概会有许多人赞同这一观点。
除了选择，机会始终在企业事务（正如在其他生活领域一样）中扮演一定的角色。但是，决定工作的未来这项任务是否太重要、太困难，以至于不能只留给管理者来承担？
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
良好的员工关系是企业发展的保证
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：
第一个是微软。
它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
第二个西南航空
它也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。
第三个是宝洁公司
它是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是企业在发展做大做强时所必需的，它最终能形成企业自身的一种他人无法复制的强大的竞争实力！
