虚拟企业管理模式的兴起为中国企业的发展提供了重要参考。企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发外部资源，通过多层次、多角度的合作，将竞争对手变成合作伙伴，从追求一个企业的“单赢”转变为两个企业的“双赢”和多个企业的“群赢”。以下是虚拟企业的公司管理策略分享。
一、虚拟企业的含义。
21世纪是以高速发展的信息技术为核心的网络经济时代。企业外部市场环境的竞争越来越激烈，市场机会转瞬即逝。企业靠自己的力量很难适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目标的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最佳模式。虚拟企业是企业众多合作模式之一。“虚拟”的概念最初来源于计算机的虚拟内存。1991年，“虚拟”被移植到管理模式中。美国艾科卡研究所的学者普锐斯、戈德曼和内格尔向国会提交了一份题为“21世纪制造企业研究:行业主导的视角”的研究报告。
在报告中，他们创造性地提出了“虚拟企业”的概念，即企业之间应该建立市场化的动态联盟，以充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，威廉?JianDavidow和MichaelS。马龙给出了虚拟企业的定义:“虚拟企业是由独立厂商、客户甚至同行业的竞争对手通过信息技术，为了共享技术、分担成本、满足市场需求而形成的临时性网络组织。
虚拟企业没有中心局，没有正式的组织架构图，也没有传统组织那样的多层次组织结构。”可以看出，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成的，成员可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这改变了过去企业间的双赢关系，形成了双赢关系。虚拟企业通过整合每个成员的核心竞争力和资源，在管理、技术和资源上具有独特的竞争优势，通过共享市场机会和客户实现双赢目标，从而在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的胜算。
国内学者认为，虚拟企业是指两个或两个以上具有核心能力的企业或项目团队依托信息网络资源，以商业契约的形式独立完成战略联盟的子任务块，通过共享彼此的核心能力实现共同利益的统一体。在企业运营中，核心能力通过战略联盟和外包来共享。这里的核心竞争力是一种竞争能力，是知识经济下特有的、难以模仿的，是生产、技术、管理、销售、服务、商标、专利等技能或资产的有机融合。
关于虚拟企业的本质，有台湾学者精辟指出“虚拟企业的基本精神在于突破企业的边界，延伸企业的尝试，借用外部资源进行整合，主张管理者尽可能将一切转包给其他成员，使企业小型化、分散化。公司内部投入要尽可能小，以适应对市场的快速反应，从而获得全球竞争优势。我们认为，所谓的虚拟企业是由不同资源和优势的企业组织起来，在市场出现新的机会时，共同开拓市场，与其他竞争对手进行交易，以信息网络为基础，共享技术和信息，分担成本，共同发展的互惠互利的企业联盟。
二、虚拟企业的主要特征。
(一)企业的组织边界模糊。
以科斯为代表的交易成本学派认为，企业是作为价格机制的替代品出现的。企业将市场交易“内部化”，产生额外的管理成本。当管理成本的增加等于市场交易成本节省的金额时，企业的边界就固定在这里。因此，传统企业与市场的界限是清晰而鲜明的。虚拟企业超越了科斯的企业边界理论，使得单个企业能够将大量属于其他企业的外部资源带入自我发展的轨道，企业边界变得日益模糊。
对于虚拟企业来说，外部协调和外部治理比内部协调重要得多，直接影响公司治理结构的安排，挑战以内部资源配置效率为核心的传统治理结构。虚拟企业不是法律意义上的完整经济实体，不具有独立法人资格。一些资源和优势不同的企业为了共同的利益或目标聚集在一起形成虚拟企业。这些企业可能是供应商、客户，也可能是同行业的竞争对手。这种新的企业组织模式打破了传统的企业组织边界，模糊了企业边界。
(二)扁平化的组织结构。
传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式垂直管理模式，使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化的灵活性和敏捷性，导致企业对市场的反应“慢如恐龙”。虚拟企业不一样。通过社会合作和契约关系，使企业管理组织扁平化和信息化，降低中层，使决策层接近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的组成单位由职能部门转化为充分发挥个人主动性和各种才能的任务型过程组，通过团队直接或间接完成企业的所有目标。
一个组织的边界在不断扩大，在建立组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供高质量的产品或服务。企业可以随时把握战略调整和产品方向转移，重组内外团队，建立以战略为中心的网络组织，全面考虑客户满意度和自身竞争力的需求，不断进行动态演化，快速应对环境变化。
(三）学习型组织。
虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织倡导“无为而治”的有机管理，突破了传统的层级组织。在虚拟企业管理过程中，往往处于非常复杂的动态变化中，运营者必须根据环境的变化不断进行适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅限于避免组织犯错或脱离既定的目标和规范，还鼓励打破常规的探索性实验，这是一个允许错误发生的复杂的组织学习过程。它很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
(四)动态联盟。
实体企业的组织结构复杂而僵化。当一个部门没有必要时，它就面临着艰巨的组织结构变化，如人事变动和职位调整。虚拟企业的组织结构不是静态的，而是动态的关联，可能是暂时的，也可能是长期的，其范围和规模可以根据需要进行调整。一个单位可以同时或者先后加入几个虚拟企业。加入或退出的程序很简单，可以通过协商解决。与传统企业组织调整中常见的任免程序不同，它减少了来自“人”的障碍。因此，组织具有动态规模调整的能力，能够以最低的成本对外部需求做出敏捷的改变，实现资源的最佳配置。
(五)"合作和竞争"的概念。
传统的竞争观念是以战胜对手取胜，有一句话叫“同辈是敌人”。虚拟企业的出现使人们认识到，没有竞争对手和上下游供应链的合作，就没有企业生存的条件。这样，以前的“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需求和长远利益，必须在今天的战略联盟中握手言和。“合作与竞争”已经成为企业战略中最常用的词汇，也是企业管理战略的核心。
当合作竞争伙伴关系中的企业能够不断追求更多新的产品和服务价值时，作为供应商或客户的企业就可以在各自的市场中拥有强大的竞争优势，而局限于传统的客户和供应商之间的贸易关系中的竞争对手则难以匹配并逐渐退缩。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，也是规避风险、降低交易成本、不断聚合企业市场竞争力的战略手段。同时，也是企业优势互补，实现“1+1>2”双赢目标的有效手段。
3.虚拟企业运营的几种类型。
纵观各国虚拟企业的运营模式，形式很多，但真正成功的运营模式主要有以下几种:
(一)虚拟生产。
生产车间将通过协议、委托租赁等方式外部化。，而企业本身只生产产品的最关键部分，或者提供品牌、设计等。，而其他生产任务则交给一些专业公司来完成，把全部精力投入到保证和提高其核心竞争力上。世界知名的耐克公司采用这种形式。对于其耐克鞋来说，只有气垫系统是耐克自己生产的，其他业务由外部供应商完成，而公司专注于产品设计、品牌管理和成本销售。日本的任天堂和香港的金狮根本没有自己的厂商，整个生产过程都是通过外包完成的。
(二)虚拟人员。
人员虚拟化是一种向大脑学习，收集情报的活动。是企业将外部智力资源与自身智力资源相结合，弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。然而，由于市场需求的快速变化和技术发展复杂性的显著增加，即使是大型企业也不容易依靠自己的力量赢得竞争优势。因此，越来越多的企业开始借助外部人力资源来弥补自身智力资源的不足。例如，乐凯公司聘请了麦肯锡公司和罗兰·贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划和管理咨询。但有些企业可以不设立人力资源部门，直接委托专业培训机构完成员工培训。
(三)虚函数。
这是一种本地虚拟化的运营模式。一般来说，任何企业的资源相对于整个外部市场都是极其有限的。因此，在企业内部，总有一些部门由于资源约束而职能较弱，有时甚至形成职能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化的策略，即借外力改善下级部门的功能。功能虚拟化的形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造。比如微软、康柏、松下、爱立信等知名厂商通过虚拟营销的方式进入中国市场，而全球最大的互联网设备提供商思科系统(CiscoSystems)则成功采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有较强的竞争力。
(四)品牌虚拟管理。
品牌战略对于每一个虚拟企业来说都是非常重要的，虚拟企业需要培育和维护其作为品牌商品的核心功能，从而提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得强大的市场竞争力。品牌虚拟管理实现了品牌与生产的分离，使生产者更加注重生产，从而将品牌持有者从繁琐的生产事务中解放出来，专注于技术、服务和品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最成功的企业之一。
从20世纪70年代初开始，耐克决定以设计和营销为重点，将具体生产承包给其他国家和地区劳动力成本低的制造商，以降低生产成本。正是这种虚拟经营使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再比如深圳益达奴服饰有限公司，它既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商。它只是一个品牌，它的工作是塑造和维护品牌。通过外观策划、物流系统、培训中心、信息工作四大品牌管理支柱，迅速整合厂商和加盟商，公司资产从200万元到2亿元只用了两年多时间。
(五)战略联盟。
是指几个关键资源不同的公司，在一定程度上相互分离对方的市场，为了对方的利益进行战略联盟和资源交换，从而创造竞争优势。比如微软年轻的时候，就把Windows和IBM结盟。“Windows”是一个优秀的面向对象的用户友好界面，而IBM是一个著名的PC厂商，双方在联盟中都是赢家。世界著名的康柏电脑公司为了快速进入个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就和十多家知名的软硬件公司形成战略联盟，而大部分零部件都是外包加工生产的，他们只掌握了快速的研发能力和营销网络。这样一种轻量级和高度灵活的组合，结合低价策略，使其迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑第一品牌。日本的JVC公司和法国的辛普森公司本质上是技能交流。辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场销售录像机产品。由于优势互补，两家公司的联盟取得了成功。
第四，虚拟企业的意义。
虚拟企业的出现往往会使参与联盟的企业追求一个自己能力无法达到的超常目标，即这个目标高于企业利用自身资源所能达到的极限。因此，企业自发地要求突破自己的组织边界，与其他对这一目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共同构建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。
虚拟企业管理模式的兴起为中国企业的发展提供了重要参考。
首先，我们应该把提高核心竞争力作为首要任务。
核心竞争力是指企业创造最高附加值的能力，是竞争对手难以模仿的，如企业拥有的名牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业的运营模式告诉我们，企业只有拥有强大的核心竞争力，才能通过虚拟化自身薄弱的功能，与外部资源互补，实现更大的发展。
其次，要在充分利用内部资源的前提下，积极开发外部资源。
企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，将竞争对手变成合作伙伴，从追求一个企业的“单赢”转变为两个企业的“双赢”和多个企业的“群赢”。
第三，借助虚拟企业模式，提高客户服务水平。
在国外，客户服务已经成为除产品、价格、渠道和促销之外的第五大营销组合因素。建立虚拟服务企业是提高客户服务水平的有效途径。
