企业文化是为了保证企业正常经营运转、拥有各种竞争优势、达到可持续性经营而建立起来的，它是一种全体员工所遵循的行为及理念。对于一个作为经济实体的企业，其最终的目的就是为了追求经济效益，企业个人也在不断追求的过程中，与企业达成和谐，共同发展和进步。但在相同的前提下，国外与国内的企业对文化也有不同认识。国外的企业文化解决的是把员工统一到企业价值观和追求愿景目标上，强调的是“创新”、“不断超越”、“均衡发展”、“保持领先”等等，如“惠普之道”和英特尔的“只有偏执狂才能生存”。而国内的企业文化多是简单追求企业利润、完成资本积累或提高绩效等问题，所以建立企业文化应以管理制度的完善为基础。建立完善的公司管理制度，能有效地激发员工的积极性，以及员工对企业的归属感。不过企业在制订规章制度时，要关注这些制度能否得到贯彻和执行，而不只是喊口号而使起最终流于形式。管理是关键，因此加大企业内外的管理就成了个企业的头等大事。比如海尔的“ＯＥＣ管理法”等思想，早已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设，甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。而海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。
如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁的交往中，不停的与它们加强企业文化的交流，以从中吸取可以活化自己企业文化氛围及其运行机制的优秀的东西。 五、制度与执行的保障 企业文化是离不开制度的保障的。比如，你要使你的企业文化充满创造力和团队协作力等优良元素，你就应该允许“百家争鸣”，就应该对创造性工作的员工进行奖励，乃至进一步的推广创造性工作的经验与方式；你就应该有意识的加强跨岗位、跨部门之间的合作，就应该为这种合作的进行，制定监管、考核和处理的相关办法，并长年累月的坚持执行。 说到执行，这一直是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说，许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度，以及各种各样的计划，最终定出优劣、分出胜负的而是集中的体现在执行力上。对此我有两个建议： 其一，为企业文化保障制度的执行，专门设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制，并使其互相联系与牵制。 其二，在企业中专门设定负责执行和督导执行的机构，并加强对该机构工作成效的检查。 六、建立一套有利企业文化活化的机制 这实际上说的是，不管你的企业文化之水有否在按自己的要求流动，你都不妨往里面投投石子，以打破平静激点水花出来。 比如，可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等等各种奖项；比如，在承诺的兑现中，多增加一些超过预期的意外的成分；再比如作为工作狂的你将工作暂抛一边，和员工多谈谈生活与理想；还比如，将员工的职业生涯规划及建设，纳入企业文化系统中进行探讨、交流，在企业平台无法满足员工发展的情况下，甚至不妨帮助员工走出去以实现自己的梦想。 七、不要拘泥形式，要尽量发乎自然 企业就象一个具有自组功能的生物体，企业文化亦然。
用优秀的企业文化管理人 一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。 用价值观念感召人 价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。 在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。 这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。
在咨询行业发展今天，很多同仁都建立了属于自己的工具，无论是综合管理咨询还是细分以后所谓的专业咨询，如，人力资源，文化，绩效等，我们发现一个现实是，有思想倡导和能落地者，咨询绩效卓越，未有咨询思想，或不能形成以主营思想条件下，没有更丰富的咨询落地辅导思想，其咨询效果即使十分努力，结果也枉然。这几年为企业做顾问，深有体会，企业引进咨询前，它本身已经形成了自己的惯性思维，通过诊断，我们发现大多数是不合时宜，与发展背道而驰的，也阻碍了企业的快速发展，这对于顾问来说，怎么解决，如何解决的问题，或者说能不能解决的问题;虽说，关于此直接得到本企业老总绝对支持，这是继续的先决条件;其次还需要顾问们如何让大家接受，一定程度上，起码觉得你能给他带来好处，带来希望和发展平台，是绝大多数，尤其是中小企业，只要有效激活大家的热情，前期的效果就出来了，这对于咨询顾问公司来讲，也是考验顾问能不能去主导和落地的一个非常重要的环节。对我们自己操作思想总结，发现，首先我们需要让大家重新认识企业发展规划，让大家知道公司之所以有此举措，是因为公司有了新的发展思路，在原基础上，很多方面决心改善，而我们就是来做这些平衡工作的，再通过有针对性的企业愿景和个人人生发展这样的一些培训和激励，激活组织，在原基础上完善制度，逐渐从“形象、行为、思想”几个角度改善企业的现状，再通过“物质、精神和环境平衡”让企业发展产出平衡。当然，整个过程中，都需要抓主要骨干，由上至下，让整个组织动起来，必要时候对于个别阻碍企业发展的绊脚石也要无情的拿掉，最主要还在于你能不能够让有利益整个环境的思想，在企业里落地生根，这个是最重要的。大多数中小企业已经到了生死存亡的尽头，需要改革，需要从根本上转换大家以往的经营思想和操作方法，这就要求顾问需要从源头上，从老总身上下功夫，然后从制度上加大执行力度，以奖惩上落实，前提还在于，做通政治思想工作，才可能真正的做到位。
