试论创建强势企业文化每一个企业都拥有自己的企业文化，不存在没有自己文化的企业，只不过是各企业文化管理水平高或低、内容丰富或肤浅、寓意深刻或平庸、员工认同或漠视的区别大小而已。但是，我们只要稍加留意，就不难发现，凡是杰出和成功的公司大都有自己强有力的企业文化。如国外的微软、ＩＢＭ、夏普，国内的联想、海尔、华为、长虹、新希望。可见，只有把文化融入企业，努力创建有鲜明斗艳的强势企业文化，企业才有辉煌的未来。 那么，到底什么是企业文化？哪种企业文化才算强势企业文化呢？ 企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富以及物质形态的总和。它包含的内容很多，如价值观、行为准则、制度与规范、文化环境等等。其中，价值观是企业文化的核心。企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。 好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界５００强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。现在，中国的企业文化正处于一个巨大变革的时期，中国企业文化既要使自己能够与经济体系的转变合拍，又要力求改善提高以跟上世界５００强企业的步伐。为此，就必须克服认识上的片面性以及实践过程中的随意性，深刻认识把握好企业文化的理论内涵。美国学者迪尔和肯尼迪认为，企业文化由以下五个要素构成： 一、企业环境。指企业的营运环境。它包括企业的、社会的、法律的、文化的、技术的各种因素，是一个综合环境。 二、价值观。这是企业文化的本质和精髓、核心和灵魂。它是企业全体人员的共同意识和价值取向，有什么样的企业价值观就会有什么样的企业文化，员工就会有什么样的行动。
员工对企业文化的影响说到企业文化，大家都会提到一个观念，就是企业文化的基石是CEO文化。没错，CEO的价值观界定了企业追求的价值方向和企业内部的管理氛围，企业文化从一定的角度讲就是CEO文化。那么，员工在企业文化中是怎样的角色呢？员工理念对企业文化的影响有多大呢？其实任何一个CEO文化体系中都包含了对员工角色的界定，这部分内容确定了员工所能感受到的CEO对下属的态度，确定了员工真实的企业内地位感受和对企业管理模式的认知，员工更多的是通过实际感受，而不是从企业文化部分发的宣传小册子来判断企业文化的实质。是不是有这样的想法：CEO的文化CEO说了算，员工不应该也不能够对CEO在企业文化中的地位发生影响。那，就完全错了。员工对CEO文化的理解、领悟和认同决定了员工在企业的行为方式和对企业文化中的作用。员工的价值观有没有在企业文化的氛围中得到很好的引导、统一和提升，对企业文化和对企业运作都会产生很大不同的影响。从企业的外部看企业文化的构成，没有办法忽视员工的角色作用。因为员工的形象、精神状态、言行、工作态度在更大的范围和更多的细节向社会、市场展示、诠释着企业文化。我们所接触到的企业产品、服务，要远比刻意的宣传更能让我们去体验一家企业的文化实质，更能让我们了解企业文化所蕴含的价值理念，更能让我们读懂企业CEO头脑中真实追求的所在。而产品与服务并不是CEO送到客户手里的，而是通过众多的员工行为来构建企业与社会、市场、客户间的沟通，企业文化的真实表现和被认同也是通过员工行为来完成的。员工，在企业文化中的作用不能小觑。毋庸置疑，员工理念和CEO理念之间接轨质量的不同会导致完全不同的企业文化体现。
当时改革的领军人物比尔·芒克带头，完成工作后提前回家，并让周围的人跟着他这样做。3个月后，提前下班的人不再被上班的同事盯着走出大门了，可以毫无愧疚地去看儿子的棒球比赛。由此导致一个最大的问题：在经理们减少工作时间的情况下，是否真的能维持万豪的服务品质不降低呢？8月，计划结束时，三家酒店的经理平均每周少工作5小时，市场部和销售部每周平均减少7小时。表面上看这是一种损失，假设经理每小时的平均工资是30美元，酒店岂非每周在每个人身上就损失了150美元？另外为加快信息传递而给经理购买电脑联网，这又增加了投入。然而，比尔·芒克发现，根据万豪的客户反馈机制，服务品质并没有下降，他们坚信，管理灵活性计划对客人没有任何影响，也没有发现利润有任何减少。硬件设施的投入完全由生产效率的提高带来的效益弥补了，比如销售经理通过网络找到了新客户。企业文化的强大功能在于，作为管理的要素对企业内部发挥作用，只有当这种作用得以彰显时，成本才可能转化为效益。因此，CEO除了要有一份公司的财务报表，更需要一份企业文化的投资回报表。由此可以理解为什么公司招聘新员工或者选择高层管理者时，都希望他们能认同公司的核心价值观。但不是所有CEO都意识到自己这种愿望的根源，“虚”的价值观是可以产生“实”效应的。员工对企业价值观越认同，就越能最大程度地减少企业的培养成本、缩短员工的适应过程，从而尽快地创造投资回报。有数据统计企业文化对公司盈利能力的贡献。哈佛商学院连续17年跟踪美国上市公司市值的变化，结论是：与不具备优秀文化的企业相比，一个有良好文化氛围的企业，其经济收益是前者的17倍，员工人数的扩展则是前者的29倍。美国的消费品公司阿伯特·卡尔弗从1993年开始其企业文化重塑工作，每年都有企业文化的改革活动，企业的销售额和税前利润也相应地年年高涨。
现代的日本企业和大学在形式上完全是西方化的。但它们是作为一种容器，里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如，公司对雇员和雇员对公司的终身义务；或以集团方式组织行业，即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起，形成集团。日本企业文化成功的例子很多，并引起了世界性的持续关注。可喜的，越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程，所以在运动中所表现出的暂时的不老练不足为奇。有学习、借鉴，才会有成熟与超越。也许不久的将来，德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时，所选的案例全都来自中国企业。
