创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界的精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。比如TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。还有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。没有明确的理念体系。创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业要塑造文化环境，去提高员工文化，才能营造共同的价值观。所以说目前来讲企业文化应该着重解决以下三点问题。一是熏陶人才。人才是企业的根本，市场竞争归根结底是人才的竞争；而人才只有首先用企业文化武装起来，才能齐心协力、共谋大业，这正是企业文化追求的目标。让企业文化先行，首当其冲的任务要巩固企业之本，即如何留住并吸引优秀人才。二是打造品牌。任何一家企业如果没有具有深厚文化内涵的品牌产品来支撑是迟早要垮台的，而产品的文化内涵需要企业文化来支撑和体现，即一个企业自身所展现的价值观被社会认可的程度，市场认可度愈高，产品的文化内涵则愈深厚，品牌效应也越强。三是推行有效管理，营造创业氛围。科学有效的管理能使企业内部形成奋发向上、一致向前的合力，从而使企业走上规范发展之路；而有效的管理不是只有科学的管理方法和管理手段即能实现的，还必须发挥企业文化管理的作用，也就是重视培养员工共同的价值观、市场观、战略观，形成一种特有的企业文化。企业文化工作的步骤应该是正步走，分为三步：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。二、企业文化不是大箩筐、大杂烩，绝对不可以什么东西都可以往里放的，而是企业中的思想精髓。在有的人眼里的企业文化简直就是一个大箩筐，可以把什么东西都放进去。只要是搞活动、搞促销、搞思想政治工作，甚至连搞福利待遇就要和企业文化联系在一起……其实企业文化不是这么繁杂，理解企业文化应该把握以下几个层面。
企业的领导人一定要“我们是最好的！”心态去引领企业所有员工，也就是说企业的领导者是传递积极信息，积极期望的人。是对目标自我实现的最好的预言。建立自信是个人成功的关键，也是企业成功的关键。9．领导者要不断的给员工灌输企业文化灌输企业文化在杰克·韦尔奇领导下通用无时无刻在企业内部传播着，组建学习型团队，更是首当其冲。还有高盛银行的企业文化，追求卓越在所有的员工身上都能得到很好的体现。在中国海尔的企业文化更是别具特色。总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”10．领导员工一起走向成功二十多年前，彼得圣吉在其著名的《第五项修炼》中提出建设“学习型组织”的概念中提出：“构建学习型组织的关键，在于通过知识管理、文化熏陶、制度建设及技术支持等手段，增强组织内的凝聚力，促进学习的层次由员工个人行为向整个组织群体的行为转变”。企业的领导人首先必须是一个热爱学习的人，其次必须是一个热衷于传播学习性文化的人，这样才能领导员工一起走向成功。综上所述，企业领导者领导员工一起走向成功是一项艰巨的任务，也是一项系统的工程。惟有领导者正确的领导，企业才能成功，领导者与员工才能一起成功！
很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。脱离了规范流程的业务好像还能正常开展，然而对其结果的可预测性及过程的可控性都已经大打折扣。老者们彼此之间的权利争斗很快便使其间的暂时联盟土崩瓦解。令人惋惜的是，争斗迅速的白热化，并且各自部门中的年轻人也被动陷入其中，相继离去。龙门一跃不能不说这也是一种企业文化，虽然腐朽，却也强势，至少在目前的中国如此。并且，我们也并不怀疑，这个体系中可能并不乏栋梁之才，也可能会因为某个强人的出众才干而使企业一度风光无限。然而，一种腐朽没落的文化终究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最终难以摆脱被淘汰的命运。是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式？还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则？这个矛盾已成为许多老板的心头之病：企业吸纳人才，就是为了引进先进的经营管理理念与技术，而当某些思想理念成为颠覆企业创业根本的源头，就不能不引起新旧思想的激烈冲突，进而引发企业较大的动荡。特别是对于转型期企业而言，这几乎相当于龙门一跃，跃过去则鲤化神龙冲天而去，过不去则多少艰辛积累消弭于一旦。
