有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。如何建立优秀企业文化企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：一、寻找培养高素质的领导人。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
无论任何的工具，对于任何机构或者每个顾问来讲，还是考验内功，内功就是有没有能够有效倡导的思想，只有具备深厚的内力，才可能让招式充满无穷的力量;具备杀伤力的。所以现代咨询行业的竞争，已经到了思想力竞争的时代了，若不具备全局思维，不具备核心思想，并通过有效的行为落实，则，这样的机构和顾问无法真正做到帮助客户产生效益和价值。而思想的产生，一定是在知识积累的基础上去亲身实践的产物，人的能力和学问就是在大量经历基础上的感受和体会，总结的结果，一套真正的工具，是需要很多年，市场经验的探讨和摸索的;也就是选择做顾问如果不是兴趣所致，志向所在，其实是比较辛苦的，当客户对项目催的紧的时候，加班加点，甚至通宵达旦，是常事;一个咨询产品要成熟，甚至需要十年磨一剑这样的信心和决心。
这种源于性格的热情，却是企业经营成功非常关键的因素。韦尔奇一直宣称一个一流的企业家最重要的品质就是热情，他管理的基本原则是：在你需要拥抱的时候给你拥抱，在你需要教训的时候给你教训。他是从母亲那儿学到这一点的。也许如此的情感表达方式对于中国企业的管理者来说，有些过分了，中国人有着自己特有的行为方式。但对韦尔奇来说，对员工说“我爱你”的成本比起有形的口号来真是便宜多了。
怎样建立执行型企业文化？我个人以为建立执行型企业文化的关键是形成正确的反馈机制。不可能实现的企业目标要能够被发现和纠正，不科学的企业目标的实现方法要能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则要能够被发现和扬弃，这一切均归功于企业建立的反馈机制。没有正确的反馈机制，执行型的企业文化就不可能建立。反馈机制的核心在于测量和反作用。由于企业是人的集合体，其反馈机制也不外乎人，即绩效考评和薪酬激励。绩效考评实现对全员的业绩的测量以及对公司总体业绩的测量，以获知企业现状和既定目标的差距，以校验企业既定目标的可实现程度，从而为公司调整既定战略目标和改进现有策略提供依据；薪酬激励则对员工在实现既定目标的过程中做出的主观努力进行评价，积极的成功的创新的努力应得到奖励，消极的失败的落后的努力应得到惩罚，这样可以使得所有人的主观能动性得到正确的引导和激发，从而变成推进企业目标实现的强大动力。绩效考评要实现可测量，必须为整个企业建立科学的预算体系，要能够把企业的战略目标转换成一个个可以量化的指标，并逐层分解成到各级部门，直接和他们薪酬挂钩；薪酬激励要发挥作用，应尽早明确和尽早公告考核指标及奖励措施，使得大家可以正确预期自己努力的结果，从而形成人人奋斗、个个死战的氛围，却又都朝着公司的总体目标。公司要有明确的预期，员工要有明确的预期；公司的考核由市场给，员工的考核由指标给。这是非常重要的。当然，可实现战略制订同样一个非常重要的课题，它是执行型文化的首要前提。要保证制订的战略现实可行：首先，必须从市场第一线收集情报和数据，必须经过各级人员的总结分析判断，最终集思广益，有取有舍，形成全员的共识；其次，制订的战略必须实在，可以数字化，而不是一些笼统的模糊不清的概念；再次，制订的战略必须有轻重缓急的安排，不能过于全面，也不能过于片面。
