感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并开始工作吧，通过安抚你的团队并帮助他们适应来克服文化变革可能带来的问题。 征求意见和建议 一旦上层的指示发到你的手头，那么立即召开一个会议。无论是报告、代码修剪方面的问题（dress code issues）或是其它方面的变化，都尽快让你的团队知晓，并征求他们的意见和建议。召开开放的讨论会或者旁听会。注意，你召开会议的目的不是做出什么决定或者许诺什么，你所作的仅仅是通知你的团队并让他们发表自己的观点。虽然对文化变革计划会有抱怨，但是你也会发现有趣并值得考虑的观点。让人们谈论他们担心什么是积极面对文化变革的第一步。 给他们一个可靠的信息来源 公司中大规模变动的一个问题就是各种留言。人们对他们现在不喜欢的变化会觉得靠不住，于是负面的评论就流传开来。你可以为你的团队成员提供一个可靠的信息来源，告诉他们会发生什么、如何发生、为什么要发生，这样做可以把这些负面因素降低到最小的程度。你要许诺与你的团队成员经常性的开会讨论发生的变化，或者依次通知他们——这是对你和他们都是最有利的。 保护舒适地带 保护舒适地带是你的工作中最困难的部分，因为你必须考虑每一个人。你熟悉你的下属。你每天都和他们在一条战壕下：敲代码、和客户打交道、以及测试系统。你了解他们的感受；你知道他们的舒适地带在什么地方：有些人喜欢独处、有些人爱与他人交往，有些人很容易担惊受怕、有些人只要工作适合自己就从不操心自己需要向谁负责。你需要采取一切可能的措施来减小企业文化变革为每一个人所带来的冲击。这很是不是很有挑战性并且很耗时间？确实如此，但这就是为什么你的薪水如此之高的原因。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。以身作则，最为关键一、企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。” 这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。 但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。 企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。 文化复制是制度与人的双重博弈 从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。
用第三者的眼光怎样看组织是不是健康呢？让企业CEO最烦恼的是人事问题，如果企业的人事问题是健康的，企业就是健康的。因此下面是组织健康的“四能”标准：干部能上能下、工资能高能低、机构能设能撤、人员能进能出。所谓的干部就是企业的管理层，干部能上能下就是企业进行人事调整时，必然有人上，有人下。在上下的时候，干部能对企业忠诚，服从企业的安排，有良好的心态，认识到自己的不足，在新岗位上努力工作，使得公司的震荡减低到最低。同时在岗位变化的时候，干部的待遇也随着岗位的变动而变动。很多时候公司要组成临时团队来处理例外事情，在这样的情况下，可能就需要设置临时机构和成立临时组织，一般是从其他部门抽调人员，因此做完事情以后，机构要能及时撤消。不要因为某个人的安排问题，而设置机构，或因为某个人的问题而不能撤消机构，这样都不是健康的组织。有些企业规定了人员淘汰的比例，可能是员工总数的5%，也可能是10%，甚至有些公司还有强制淘汰的指标。在员工离开的时候，公司希望他们到其他公司，能更好地发挥自己的才能，同时明确表示，如果这里还有机会就欢迎他们回来。这样企业中的人才是有进有出，不断地有新鲜血液刺激组织成长，这样的组织就是健康的。
