企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯。先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系；没有先进企业文化体系的支持，肯定不可能成为卓越的企业。有人以为，企业文化就是指已经文本化的一系列文件及规范化的形象元素。譬如，上个世纪九十年代，国内很多企业就开始了引入CIS设计，统一了VI、BI、MI等元素，充分地体现在了很多与公司相关的产品、内外部宣传资料以及厂区的规划、包装和设计等方面，当然也会涉及到对员工的常年教育与培训。我们认为，国内企业与现代国际企业最大的差距，依然在于管理，而不是技术和资金等。基于这一原因，也直接导致了本土轰轰烈烈的企业文化建设演变成“形象工程”，仅仅停留于表面，成为一种“洋气”的摆设。实际上，企业文化体系由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成，前面的理解，只是讲到了企业文化的皮毛。在我们看来，企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。那么，要让企业文化在国内企业里产生真正的作用并体现其应有价值，需要注意做好哪些方面呢？一、先进企业文化建设，需要老板高度重视，但注意不要将企业文化演变为“老板个人文化”或“独裁文化”。我们应该不断对现有的企业文化元素进行梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。
浅谈企业文化的内部一致性企业文化经过孕育与培植，积淀成为独特的、难以模仿的理念，包涵了企业的物质层面与精神层面，体现在企业的形象、管理制度与员工行为等外在表现形式上。随着二战后日本经济的崛起，企业管理学界经过对日本成功企业的研究，发现了企业文化在企业管理中的重要作用。现在成功的企业着力宣扬自己的企业文化，为了吸引更优秀的人才，拓展更广阔的市场。而正在发展中的企业却是在孕育与培植自己的企业文化，为了增强自己的竞争力与凝聚力。但是，在企业文化的孕育与培植期，如果不能协调好企业文化的内部一致性，企业文化就没有生命力。 首先，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化内涵自身的一致性。企业文化像是植根于企业的一棵大树，不仅要使这棵大树从根尖到树梢循环流畅，而且企业还要为大树提供适宜其生长的土壤、水分及必须的营养。这里就出现企业文化自身不一致的两种情况，一是企业文化自身的不一致，二是企业文化与她生长的环境不一致。企业文化自身的不一致使企业文化在贯彻时出现障碍。假如有一家产品销售企业，她的核心企业文化是“诚信、追求卓越质量，实现销售利润最大化”。像这样的企业文化就出现了企业文化自身的不一致。因为，她的最终目标是实现销售利润最大化，她的销售员在面对顾客时，他首先要实现最大化的销售利润，可是又得做到诚信，销售利润最大化与对顾客的诚信两者是不能得兼的。这样，销售员在实际销售过程中，要么遵守销售利润最大化，而舍弃对顾客的诚信，要么遵守对顾客的诚信，可又注定了他不能实现最大化的销售利润。所以，企业文化自身，以及企业文化与她所在的环境的不一致，最终导致企业文化由于执行障碍而消亡。 其次，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化与企业管理制度的一致性。
这些管理行为是领导者最需要关注的。其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。
2、高度提炼，准确表述，构筑特色理念体系。核心理念是统帅企业的最高理念，是企业员工集体行为取向的统一反映。企业文化建设的切入点是形成自己明确的理念体系，包括企业目标、理想信念、经营方针、企业作风、企业价值观等一系列观念、意识的主流文化层。企业理念的提炼必须以企业文化先期诊断为基础和前提，以企业发展的现实阶段为背景，以企业战略和改革发展的既定目标为参照，突出自身特色，建立与自己行业特征、产品市场、组织结构等相适应的个性文化，引导员工和社会公众在众多企业和产品中加以认识和识别。 3、对企业文化进行有效的宣传推动和转化。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，并需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。把提炼出的理念体系转化为全体员工的价值共识，转化为每个员工的岗位行动准则，形成推动力，是企业文化建设的最终落脚点。文化的制度化是建设企业文化的根本途径。把企业文化充分体现到企业的制度安排和战略选择中，使人的价值理念充分地体现在企业的现实运行过程中，形成一套制度。海尔为贯彻其“创新”的企业文化核心，提出了何为创新、从哪些方面创新、怎样创新，创新的奖励措施等等一系列明白易懂，便于操作的概念和制度，使企业文化理念能迅速转化为生产力。 4、找准着力点，突出企业文化建设的实效性。从一定意义上讲，企业文化就是企业家文化。我们兵改工二十多年来，积淀了许多良好的行为规范，在新一轮的企业文化建设中，企业高层管理者仍然是企业文化建设的第一责任者，第一宣传者、第一执行者、第一推动者。美国哈佛商学院教授科特说：“企业文化通常是一个企业中各部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践”。因此，企业文化建设的着力点应是企业高层管理者，由他们带动全员共同参与，使文化迅速转化为生产力。（付宝君）
