依其规定来看，该条款一方面规定了劳动者在企业中的权利与义务；另一方面，也突出了企业一种最基本、最大众化的企业文化模式和管理模式。假如一个企业员工对自己的企业不仅不热爱，相反充满了憎恨与厌恶，那么再好的管理机制、再严格的管理制度，照样不能对员工产生很好的约束。相反，如果能用自己的企业文化对员工进行调协和沟通，使员工从心里对企业产生好感，那么没有很严的规章制度，员工照样会心悦诚服地舒心工作，照样会充分发挥主人公的工作精神。说到底，企业文化非技术、非经济，但他照样能让人感觉到它的存在，照样能发挥其主导作用。企业文化的作用一、企业导向功能各个不同领域的企业，他们都有着迥然不同的目标。企业怎么发展，发展到何种程度，企业怎么正确对待客户和员工，怎样回报股东和社会，就需要企业文化发挥主导作用，企业也会被随之引向一个特定的方向。美国学者奎因就曾于1988年首次提出将企业文化分为目标、规则、支持和创新4种导向的科学理论。“创新立厂，科技兴厂”，这就是华能国际电力开发公司的建厂指导思想；大连三洋制冷公司也从塑造价值观和企业精神入手，创造“无止境改善”的经营理念；海尔、联想、新希望等一系列大集团公司，都是靠塑造“以人为本”的企业文化精神而最终使企业发展、壮大的。“企业靠产品、产品靠质量、质量靠人才、人才靠环境”，企业在发展过程中就形成了这样一条连锁链，企业硬件环境、文化环境一旦出现差错，那么所谓的人才、产品质量也不可能得到保障。“向世界500强冲刺”、“服务于社会，满足于自己”、“公司靠我发展，我靠公司生存”，这些随处可见的治企目标和理念，就是企业文化对企业导向的真实体现。二、企业识别功能企业文化是一个企业能否达到现代化企业标准的另一张“绿卡”，是一个企业能够区别于其它同类企业的特色。
一个民族一个国家没有文化不行，没有文化就没有根，一个单位一个企业也是如此。尤其是入世之后，国际上无论是民族、国家、地区还是企业的竞争，归根结底就是文化的竞争，这就是1998年我提出办中国企业文化论坛的原因。”在这些因素的积极推动下，6月，“21世纪中国企业文化论坛”在广州正式举办。企业代表空前踊跃参与论坛各项讨论，掀起了一股关注企业文化的热潮：科龙集团、联想集团、将军集团、广钢集团、韶钢集团、TCL集团，何济公、九江化工、广东移动、广东邮政、广发证券、广州远洋、珠海格力……一串串明星企业纷纷到会参加活动。论坛举办过程中，企业家们普遍反映：企业文化的作用说起来很重要，但在实际管理中并不好操作——成立专门的企业文化部门来系统进行总结和推广，是否就算对它的重视？可这样一来就常常变成了企业书报刊的编辑部，或者企业的文娱生活部。为什么企业文化在实施过程中会走样？还有，跨国经营的企业如何克服文化障碍？他们希望能增加与世界性的跨国公司进行交流，看看他们是怎样锻造企业文化，又是怎样在经营中创新、推行和改革企业文化的。把企业文化论坛办成长期的国际性活动，成为迫在眉睫的事情。李铁映同志首先提议，应该把范围扩大到全球的企业和专家学者中去：“让企业家利用论坛讲讲自己企业的文化、自己的成功与失败。不仅要邀请成功的企业家，也要邀请失败的企业家，让有过失败的、破产的、起死回生经历的企业家来演讲，会使论坛和演讲更有说服力。邀请国外优秀的企业和国内优秀的外资企业，请他们的企业家和专家来演讲，谈企业文化的本土化问题，或谈他们如何在中国取得成功；也要请开拓国际市场的国内企业家和专家讲他们的成功与失败，研究国内企业如何走出去、走向世界的问题。
中国人的文化特性决定了中国人作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。反而正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题———中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到中国人的认可。这就带来了“制度摩擦成本”。把“制度摩擦成本”说得更清楚些，就是中国企业面对的中国人是这样一个群体，他们愿意接受统一的价值观，但是他们把价值观的衡量和判断经常使用在生产生活的任何方面，当一件事情、一个制度或者一种现象与他们价值观相冲突的时候，他们往往为了保存自己原有价值观，而放弃有效的行动。所以，中国企业的管理者经常哀叹，要是我的手下像日本人那么听话就好了。其实，是他的手下需要被说服，如果这个管理者能够在价值层面说服手下：你要接受我的所有命令，并且为了执行这些命令时相信是正确的，那么这个管理者带领的团队往往比一群日本人、美国人更厉害。为什么中国的企业文化研究特别专注于企业文化激励、导向、凝聚、约束这些功能？这些其实不是价值观之间冲突的问题，而是价值观如何执行的问题。当“执行”成为所有中国企业的心病，其实他们共同面对是一个民族性的问题。而在“执行”这里做得较好的中国企业，不光是单纯的解决技术上管理制度怎么设置与遵守，同时也在思想上对自己的员工进行了民族性的改造。
不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是“和合创新”思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用“和而不同”。如果我们仍然固守“非此即彼”的斗争哲学，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是“非此即彼”的思维方式的产物。这种思维方式强调“一”对“多”的统摄作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目标，通过“你死我活”的斗争化“多”为“一”，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视“同一”、“统一”，完全忽视了成员企业的文化多样性。“和”意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化“宪法”，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背“宪法”的精神。但也决不能以“宪法”本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在“互通、互动、互补”方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
