马云管理的“六脉神剑”作为国内互联网领域内的标杆企业，阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系看起来很普通，比如说“敬业”和“激情”，却能让员工在日常工作中切实地感受到，并形成价值观念。谈起阿里巴巴的六脉神剑，它与马云最推崇的管理专家、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）阐述的“使命、愿景及价值”（Mission, Vision and Values）颇为相似。 在韦尔奇2005年出版的《赢》一书中，他建议采用一种狂热的企业文化：“领导者应该确保人们看到的不只是那些愿景，还要让他们能够切实地感受到这些愿景。” 马云经常高度评价美国通用电气的企业文化。 阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。虽然听起来很普通，但公司非常看重这些原则，对于这些价值观的考核占据了员工业绩考核的一半。客户第一“客户第一”原则可以在淘宝仲裁者小二的权力以及阿里巴巴的员工结构上看出。 阿里巴巴多数员工都是从事销售工作，其所占比例要远远大于倾向技术的竞争对手（比如腾讯和百度）。对于阿里巴巴来说，面对面拜访是一种关键的营销方式。团队合作“团队合作”原则主要表现在团队会定期地开展各种比赛、唱歌或旅行等集体活动。 对于从硅谷创办的企业跳槽到阿里巴巴的员工来说，这种企业文化给他们带来了很大的冲击。但刚毕业的大学生却乐于接受这种“师徒”制度，包括通过每日例会制度来实现“早启动晚分享”。一位前雇员总结道：“很多公司抓的都是结果：你一定要完成多少订单量。阿里则会倒推回来：你这个月想完成这么多订单量的话，需要每天做哪些事情？把这个分解下去，每天抓的都是这个过程的执行，最终结果就不会相差很远。” 业绩突出的员工将在全公司范围内通报表扬，而且“老A团队”（又一个跟军事有关的术语，源自《士兵突击》这部电视剧）会得到物质奖励，奖励的东西从路易·威登的钱包、腰带到限量版的运动鞋不一，也可能是每月几万元的奖金，甚至是汽车。拥抱变化“拥抱变化”反映在阿里巴巴员工的经常性轮岗制度上。 不管业绩如何，员工会被定期调往不同的新产品部门或不同的地区。这固然会产生很多挑战，但阿里巴巴要求员工去“接受挫折”。 中国传统思想认为失败是可耻的，阿里巴巴的这种观点与之完全不同，倒是跟硅谷的价值观比较合拍。 在硅谷，有些企业家会把自己过去创办的失败企业印在T恤上以示纪念。阿里巴巴认为，在中国快速推动的互联网战线上，失败有时是不可避免的，甚至是值得的。诚信明确提出“诚信”这条原则，凸显出腐败是阿里巴巴不断要面对的一个风险因素。 数百万商家想方设法在淘宝上推销他们的产品，而监管及仲裁者则只有几千个小二。正像政府官员经常进行轮岗以防范腐败滋生一样，阿里巴巴也喜欢采用这种制度。 Alibaba.com的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。 在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月，卫哲回忆道： “在我加入阿里前，我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人，然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。” 最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO，卫哲跟马云开玩笑地说：“我还没加入你们，职位就变了这么多次，这下你再也变不了啦。” 敬业除了实行定期轮岗制度，阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部，力图保持一种扁平化管理结构，从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。 马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上：“快乐工作，认真生活。” 马云认为，在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观，无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比，那些公司往往强调的是“认真工作，快乐生活”。激情对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点，借用一位员工的说法就是：“江湖嘛，就是要热血一点。” 跟其他公司相比，在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼。 阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键，甚至有一年负责招聘了1.2万人。 与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比，阿里巴巴的HR（人力资源）在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念，阿里人往往把HR俗称为“政委”。人力资源部还承担大量的培训工作，通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库，将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。由于公司成立较早，加之这么多年来的快速发展，已离职的员工就超过了2.5万人。他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织，该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。 其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的，他说了自己入会的理由：“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切，好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通，交换思想。这是一个很重要的平台。” 一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构，其中一些企业彼此之间还存在一定的联系，它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。 中国互联网相关初创企业数据库8搜索显示，阿里巴巴员工跟317家初创公司有关，相比之下，腾讯是294家，百度是223家。 尽管并非所有初创企业都会成功（事实上有些企业已经倒闭了），这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。 很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性，有些人把这称为“长征”文化。这种管理理念目标远大，往往提倡个人牺牲精神，并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。 而阿里巴巴的竞争对手（如腾讯）的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”，他们通常会先发布产品，然后再逐步完善，这种策略常被人称为“小步快跑”。
从创办阿里巴巴的第一天起，“六脉神剑”就是整个团队共同努力的结果。
创新企业的真正特质约翰逊：虽无严格定式，但成为优秀的创新企业的确有章可循创新是大多数企业的“圣杯”。成功进行发明创造并因此实现有机增长的，往往是那些生产率最高、估值也最高的企业。那么这些企业是如何做到这一点的呢？我观察各类组织超过25年，尝试弄清哪些最具活力和创造性。尽管没有严格的定式，但是我认为某些特质为胜出的企业取得了优势。极少有公司能同时拥有这些特质，或者掌握每一种技巧。文化对于创新和发明确实重要——仅有少数公司做好了这一点。接下来我会列出一些我在令人印象最为深刻的创新中心注意到的一些特定的态度和特质。? 发掘意外的珍宝：新点子并不总是从宏伟计划的不断施行以及纯粹逻辑中诞生。机遇往往在新发现中扮演着主要角色。1856年，一个名为威廉?帕金斯(William Perkin)的18岁化学家尝试制作治疗疟疾用的奎宁，结果却得到了苯胺紫，由此开创了对合成染料的使用。? 对启示的开放性：如果发明家善于观察并对蕴含幸运的错误保持敏感性，意外事故也能孕育巨大的飞跃。3M公司的斯潘塞?西尔弗(Spencer Silver)本来想制作一种强力黏着剂，却合成了可重复使用的胶。阿瑟?弗赖伊(Arthur Fry)用这种胶往纸板上贴纸条，从而发明了便利贴。? 团队：在21世纪，科技进步基本上都是研究团队合作的成果，而非天才的单打独斗。协作与共享对于进步几乎是必不可少的。除非你在大型实验室工作，否则这就意味着在保密性，以及何时公布成果和申请专利方面做出艰难的抉择。? 改进：这条日本经营理念能够促成持续不断的提高。通常来自于自下而上的建议，以及对杜绝浪费的重视。? 不断的小突破，而不是一蹴而就：我估计大多数领域中容易取得的重大成果都已经实现了。大型制药公司就是一个例子，它们已经宣告诞生轰动性药物时代的终结。自此，进步更可能是渐进式的，而非巨变性的。? 应用，而非理论：纯粹的学术概念固然重要，但是有用的发明必须实用。只有能够大规模生产并带来收益的药物才是真正有价值的。? 小，而非大：像贝尔实验室(Bell Labs)或者施乐帕克研究中心(Xerox Parc)那种由准垄断企业投资建立的巨型研发部门的时代已经基本结束。如今，新的见解和发展很可能从更加灵活分散的组织中诞生。? 多学科：不论是高级材料、能量存储还是再生医学，很少有产品仅依靠一组专家研发而成。技术探索的巨大领域需要包括计算机专家、物理学家、医学家、工程师在内的众多专家。? 年轻与多元化：随着年龄的增长，我们难免会变得挑剔多疑，拒绝变化。当然，并不是所有发明家都有这种倾向，但无论如何，年轻人带来的新鲜血液都非常关键。其他的暂且不谈，至少他们在年龄上更接近那些最早接受大多数产品的消费者。? 人才：发掘新奇的创意组合并将之转化为商业成果，创造性的人才是不可或缺的。招聘并留住来自世界各地的最聪明人才比其它任何因素都重要。? 节俭：烧钱并不能保证更好的成果。Uber、Twitter、Facebook和Airbnb的基本模式又花了多少钱呢？资源短缺常常能催生既高效又有成果的巧妙点子。? 耐心：绝大多数重要的进步都需要多年的努力和心血。紧迫感固然重要，但是目光放长远才是第一位的。? 允许失败：尝试的过程自然包含了许多失败的步骤。死胡同也是无法避免的。绝不应该将这些视为失败，它们仅仅是暂时的挫折而已。
发明和创新是商业中最激动人心也是最具风险的活动，对企业的蓬勃发展也必不可少。
