这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
在公司内部，为了家庭聚会而“早退”的事迹也反映出微软日益成熟的现实。许多员工会以公司高层为例。多年来扮演微软二号人物的巴尔默一直身体力行，营造出超负荷工作的企业文化，员工每周工作时间长达80小时，几乎无暇享受生活。成为首席执行长后，巴尔默仍然是个“工头”，但据微软员工称，他开始强调自己顾家的一面，并为公司文化奠定了新的基调。巴尔默在儿子的篮球队充当教练，而且经常为陪儿子共度万圣节或观看体育比赛，在商业会议中提前退场。对巴尔默及许多微软员工来说，最大的问题是如何在企业心态逐渐成熟的同时，保持企业发展所必需的旺盛活力和进取精神。微软的两大“摇钱树”－－Windows操作系统和Office个人电脑应用软件－－也日臻完善，其未来的增长潜力将无法和当年相比。虽然微软积极涉足游戏机和手机软件等新的领域，但这些业务要实现盈利，可能还要等上很多年。巴尔默说，正是这些挑战使许多人选择了微软。他认为，有了新的股票奖励计划，员工将更乐于留在微软。他说：“现在我们有了一个有效的奖励机制，我们相信，它将使员工在未来28年内生活更富裕，工作更努力。”一些员工仍然希望在同意该计划之前了解更多的细节。微软旧金山研究实验室的高级研究员Gordon Bell说，大多数员工在进一步了解该计划对其财务方面的影响后，都持观望态度。他说，一个关键的问题就是税收。与股票期权不同，限制性股票可能被视为收入，因此就会产生相应的税收。而股票期权在执行前不会对收入产生影响，而且可以在一天内完成并自动缴付税金。Gordon Bell说，“如果你还没有准备好，就要多花些时间合理规划资金。我自己正打算这样做。”Bell说，该计划会让员工成为公司的长期股东，而期权持有者则倾向于在股市波动时待价而沽。
更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。 显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。 理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。 第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说，它必须遵守基本的商业准则。 基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？ 这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台和目前的德隆危机，就是源于其信任危机。 而企业家必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。 第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。 一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性、并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。
我们应该在已经掌握的知识基础上，去画一个更大圆。要画这个圆，我们就必须拿出更大的勇气和决心，这将意味着我们要否定自己眼前的成绩，同时面临着又一个起点。这就好象是跳高，当我们跳过了3.12米高度的时候，我们不应该在这里讨论我起跳姿势是否优美，我的助跑速度是不是完美……这一切研究起来是没有多大作用的，我们更应该明白的就是我们如何去跳跃过3.12以上更高的高度。人类最终目的不是停留在某一个点上，而是要不断挑战自己的极限。说道这里，我想既然我们的人生画了一个圆，那么我们就应该去画另外一个更大的圆，这同样是对我们自己极限的挑战。 俗话说：“打江山容易守江山难”，为什么说打江山容易而守江山难呢？这首先就是一个心态问题，打江山的人具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山为什么难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢，这样一头雄师变做了一头肥猪，从壮志雄心创造历史到贪婪享受抱残守缺，最终的结局就是自己把自己送到了屠宰场。这里我举几个例子，历史上成吉思汗的铁骑曾是何等的威风，打下了中国历史上最大疆域，让欧洲惊恐形容为：“黄祸”。然而，当蒙古人满足时候，他们马放南山，不出几年的时间，竟然让一个讨饭的和尚夺得了天下。清代的八旗子弟最初时候可谓如狼似虎，从关外一直打入关内，建立一统江山，而到了清代后期，八旗子弟就成为无所事事、吃喝玩乐的代名词。导致这样的结局原因，就是他们已经满足在画好圆里面享受，而不是去画一个更大圆。我想过去我们曾经闭关锁国了多少年，守在自己画好的圆里面自做老大，以天朝上国自居。
