强化“软技能”--通用电气（GE）的价值观管理通用电气的C会议之所以如此特别，正是因为韦尔奇使其形成了一种风格。毕竟，这种会议的议程本身并不特别，都是大公司评估人才时讨论的议题：业务问题及所处的外部环境所有关键员工的总体表现和价值观评分每个业务部门的CEO及人力总监事先准备好的继任计划（关键职位人才库）辨识最具潜力的领导人才评估每个事业部的差异性选拔员工参加克劳顿维尔的高级经理人培训课程分析CEO意见调查结果，包括员工对雇主的整体满意度他们在讨论会议议程的时候非常专注、认真，气氛热烈。所有C会议都会从业务表现和未来展望开始，然后再讨论跟领导力有关的议题。正如比尔·康纳狄解释的那样：“我们到那些处境艰难的部门召开C会议时，通常不会说‘我们今天来这里只是讨论人的问题’，而是说‘嘿，这里最近发生什么事了，产业动态怎么样？竞争情况如何？利润和营业收入情况怎么样？’然后我们会花时间了解关键性问题，先在某些问题上达成共识，因为无论问题出自哪里——不管是组织观念的问题，还是产业结构的问题，抑或是未来的业务需求发生了重大的变化——通常直接跟人有关。”正是因为这种关系，通用电气往往会在战略会议之前举行C会议。但大多数公司都会采取相反的做法，他们认为战略决定组织结构。因此必须先行讨论。可通用电气并不这么认为，他们认为战略来自人的思想和认知，比如分辨事情孰轻孰重的能力，对外部环境趋势的理解，承担风险的能力和面对变化时适时改变战略的能力。战略必须由合适的人构思并执行方可成功。C会议的领导人通常都会检讨他们过去用人时犯的错误。所有人都会犯错，他们不怕面对这个现实，最严重的错误莫过于无法弥补之前犯的错。然后，这些领导人会彻查错误原因，再制定适合当事人和公司的方法。他们会不停的观察人，不断了解业务，久而久之，他们对人的观察也会越来越准。比如是否应该将某人撤职；是否应该给予某人发展所需的帮助；是否应该调整工作，将当事人最大的潜力挖掘出来；是否应该要求某人永远离开公司，因其价值观和技能已不再适合公司。通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特在C会议中加入一种新元素：评估每个事业部的CEO、CFO和人力总监的匹配度和团结合作。他希望领导人的思想和特质具有多样性，而且愿意团结合作。伊梅尔特不希望某个部门的领导太过保守，不愿冒险，当然他也不希望他们全是冒险分子，而且，他也不希望所有的领导人都是铁面无私者。正如比尔·康纳狄解释的那样：“伊梅尔特希望做到‘软硬兼施’，关键问题是人事总监是否足够优秀，能够挺直腰板为员工呼吁，敢于对抗强硬的CEO和CFO。”康纳狄刚开始认为没有必要强调这点。因为通用电气已在职能方面进行评估。但伊梅尔特说：“比尔，只管放手去干。”而康纳狄也正是这么做的。“让我吃惊的是，我们的确发现一些问题，有时候某大部门的三个领导人都是强硬派，员工没什么机会，于是我们会做出调整，以求平衡。”开诚布公和追根挖底的文化确保讨论和谈话能够激发创造力，提高公司高层对其他领导人才的判断力。这位领导有什么成就？他的优缺点是什么？具有什么潜力？公司如何发挥他的潜力？这些讨论奠定了通用电气所有有关领导力讨论的基础。比如，约翰斯顿和卡尔霍恩的辞职后召开的会议就是临时举行的非正式C会议。每年大概有六次的会议和流程驱动通用电气系统运行，而C会议及其跟进流程则是其核心。在培养领导人方面发挥着重要作用的另外两个流程，一个是夏天举行的战略评估流程S1（现称为“增长蓝本”），另一个则是11月举行的运营计划评估流程S2，该流程跟一个称为C2的C会议跟进流程结合而成。
领导者在战略评估会议上讨论业务时，会激烈讨论评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时。领导者也会讨论相关责任人。
稻盛和夫：为了让所有员工幸福，企业必须创新。希尔：稻盛和夫认为，为了让所有员工幸福，企业必须创新。他说：“我不想成为富人……我的动机是让我身边的人快乐。”稻盛和夫双手放在膝盖上，闭目静坐，正在平静地解释2010年，他接任濒临破产的日本航空公司（JAL，简称“日航”）董事长一职时看到的情况。他的平静令人想象不到他当年驶入的那场湍流——以及他为了将这家集团从下坠中拉升起来而执行的激烈航向变更。当时稻盛和夫受政府之托，帮助驾驶日航驶出颠簸的破产程序并重获新生，他首先处理了一个经理人小团体——他们都是“日本顶尖名牌大学的毕业生”，过去策划和执行战略的时候根本不离开自己的办公桌。“我当时真的觉得……那种管理风格不是经营之道，”他通过翻译说。稻盛和夫废除了日航自上而下的管理方式，呼吁从飞行员到空乘人员的每个人都为公司的盈利负起责任，具体到每一条航线和每一次航班。他的策略包括将一本阐述他领导哲学的著作发给员工。4年后稻盛和夫卸任，此时他已领导日航完成了航线合理化调整、削减了人员、提升了服务，日航已从困境中恢复过来并重新在东京证券交易所(Tokyo Stock Exchange)挂牌上市。稻盛和夫在没有薪水、没有运营航空公司经验的情况下完成了这一切；接手这一任务时，稻盛和夫已年过古稀，距离他宣布退出商场、出家当一名和尚也已有13年。这位日本两大极为成功的企业——电子和陶瓷制造商京瓷(Kyocera)和电信集团KDDI——的创始人今年已经85岁，几乎可以肯定，日航将是稻盛和夫经营过的最后一家公司。不过，他依然像1978年首次接受英国《金融时报》采访时那样，毫不留情地批评日本普遍存在的自满的企业文化。1978年，时年45岁的企业家斗士稻盛和夫已经和那些主宰日本工业的企业集团的领导者们划清界限，拒绝接受政府机构或银行的“哺育”。如今他说，自那以后，日本的企业家能量一年比一年消减——他曾是体现日本企业家能量最高调的典范之一。他表示，一个原因是日本的经理人未曾经历过那种会促使他们采取行动的严重经济危机。稻盛和夫把这种缺乏急迫性的情况称为“诅咒”，这种情况让经理人能够年复一年地做出同样的轻松决策。“安定的世界一方面而言是好的，但如果情况总是如此，那么什么都不会真正改善，”他说。这种情况与他本人投身商界时的经历形成了鲜明对比。少年时期，稻盛和夫就挺过了二战和结核病，后来他进入一所离家不远的不知名的大学，然后走入了商界。稻盛和夫的第一个雇主是规模不大的京都制造公司松风(Shofu Industries)，该公司拒绝了他新奇的商业理念。1959年，他和一群同事辞职创建了京瓷的前身京都陶瓷(Kyoto Ceramic)，为电视机生产部件，之后拓展业务，开始为发展中的半导体行业生产部件。1961年，11名年轻的京瓷员工用自己的鲜血签署请愿书要求加薪。在3天3夜的谈判之后，稻盛和夫告诉他们：“如果我背叛你们的话，你们就拿刀把我捅了！”听到这句话，他们退让了。第二年，稻盛和夫直接向美国客户推销产品，最终赢得了突破性的合同，通过德州仪器公司(Texas Instruments)为阿波罗(Apollo)太空项目供应电阻棒。根据京瓷的官网介绍，早期与员工的那次冲突让稻盛和夫相信，公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福——这种理念如今在他的思想中仍占据核心位置。在接受英国《金融时报》采访的前一天，稻盛和夫在京都奖(Kyoto Prize)牛津大学研讨会上发表了演讲——京都奖是稻盛和夫为奖励对“人类进步”做出贡献的科学家、艺术家和哲学家而设立的奖项。他着重强调了企业的利他主义、所有员工的集体力量以及“榨干公司所有利润（并）领巨额薪资”的领导人占据的“不可接受的”主导地位。然而，他的职业生涯中肯定有不得不与竞争对手较量以获得成功的时候吧？他给出了肯定的答案，但坚称自己更多是通过创新的力量在竞争取胜的。稻盛和夫表示：“公司最重要的事情是开展研发并推出新的、创造性的创新产品来参与竞争……为了让所有员工幸福，我们必须（基于）创造性的想法开发新产品。”尽管这位利他主义企业家的管理哲学似乎借鉴了他的信仰，但他认为此类比较是肤浅的。他的一位顾问后来澄清说，这位资深的创新者之所以决定在65岁退休，去研究佛学，“不是为了精进企业管理”，而是“为了提升心灵和净化灵魂”，为死亡的降临做好准备。更能体现他管理哲学精髓的是他的“阿米巴管理”理念，这一理念包括将大型组织拆分为相互协作的小单元，也就是阿米巴或者他所说的“小王国”，这些小单元自己制定自己的目标和战略计划。这正是他在日本航空(JAL)运用的战术，他和追随者通过在日本海内外设立的领导力学校“盛和塾”传授这种理念。
甚至就在日本企业逐步滑向自满之际，利他主义和阿米巴管理也让稻盛和夫变得富有。《福布斯》(Forbes)估计，稻盛和夫家族拥有7.4亿美元财富。截至2016年3月，他的基金会筹集到的善款为940亿日元（合8.41亿美元）。他的如下信念是始终如一的：物质财富是抱着更深层次目标做生意的副产品。他让其他人接受同样信念的愿望也始终如一。他说：“现在是时候将激励体系从对金钱的贪婪转向其他方式了。我不想成为富人……我的动机是让我身边的人快乐。”
