企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟。企业在适应环境、变革发展的过程中，总是感到被无形的东西牵引着，影响其执行的效率。这种牵引犹如水势，“冲浪者”需因势而为，由此可领略到顺势带来的畅快轻松，而处于逆势则会让人感到被动气馁。江钻股份有限公司以长江自喻，旗下10多家控股公司恰恰好比江上行驶的轮船。船速与水势有着密切的关系。江钻为成员企业所造的势就是公司文化的整合和强势资源系统的建立，为成员企业的创业发展带来机会，起到保驾护航的作用。按照成员企业建立现代企业制度的需求，江钻需要赋予控股子公司在经营上的自主权，重点在财务和高级管理人员上进行监控，避免成员企业完全游离于江钻之外，以适应江钻资源整合与品牌强化的需要。石油工业战线的优良传统和作风为江钻的创业和发展奠定了深厚的文化底蕴，江钻在长期的生产经营尤其是在自主发展的摸索和实践中，实施全面创新战略，逐渐形成了日趋稳定的公司文化理念，和以此为核心而开展的生产经营和管理活动中所创造的具有江钻特色的精神财富及其物质财富。这些统称为江钻文化。而后，江钻进一步把企业文化融入管理理念系统，并充分地应用到实际工作中去。首先是结合自身发展实际，博取管理经典理论，江钻设计提出以“研究管理与科学、行动与成功、激励与效率、卓越与价值四方面关系”为内核的SME管理模式，和基于“高级经营管理人才发展，行使股权赋予其经营权责，通过信息交流途径，运用以发展战略和全面预算管理为基础的绩效管理体系对其绩效进行评价和激励”的“人、权、信、绩”集团化管理模式。管理模式经过一段时间的推行取得了良好效果，深刻地影响着江钻人的管理思维方式，较好地解决了集团化运作中的问题，为江钻的长远发展摸索出了有效的管理运营模式。
摆正这个位置以后，才能够在职务范围内，调整自己适应它。当不适应的时候，要调整自己，而不是要求总裁来适应自己。 张玮说，企业跟员工的关系是伙伴关系。从新员工走进中科三环的第一天起，公司就对他们高度负责任。“不能单独要求员工对企业负责，为什么企业不能对员工负责呢?员工与企业是平等的。”这是张玮强调的一点。 2000年，三环公司长大了，并成功上市。张玮也与公司一同成长起来了，如今，既做人力资源部经理又做公司副总裁。他又对企业文化有了特有的体会。 一个企业的文化就是企业老总的文化 张玮认为，一个企业的文化，实际上是这个企业的老总的文化，是这个老总人格、风格的理论化、理性化，然后以制度的形式再现出来。 做到今天，张玮说，人力资源部经理最重要的能力不是业务素质能力，而是协调沟通能力。如果一个人拥有很强的协调沟通能力，他就能和别人非常融洽地工作，而只有在融洽的环境里，一个人才能最充分地发挥自己的能力。要使自己的价值得到认可，就不要怨天尤人，就要通过人际沟通能力去创造一个好的氛围。
◆战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：企业尚未形成主导型文化氛围；企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。 如何以企业文化引领企业战略？ ■构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。 思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。 六、LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。 七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。 八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
