不学习传统文化，只是借用什么国外的专家、学者吓唬国内的管理者们，我真的为他们感到汗颜。因为东方的管理智慧远远胜于西方，西方的管理方法和理念是非常容易学习和借鉴的，但关键是如何融入我们的企业，如何变革我们的文化，这才是最难的。麦肯锡的方法不能不说很先进，但这么多失败的案例表明了中国企业的治理要靠“中药”，西方的手术式咨询方法很难成功。另外，做管理咨询的人都应该知道，客户的需求才是第一位的，麦肯锡给的主报告一般不超过17页，而且都是PPT形式，要的就是简洁明了，能够很快把事情说清楚，但你不能说他简单吧；客户对咨询的理解千差万别，重要的是能够以客户的语言来构建企业文化，否则你说的再好，客户不认同，这样的咨询有什么用处？所以我真的要提醒很多的“专家”，不要对别人的成果妄加评论，客户的智慧绝对高于你们的智慧，客户认可就说明了咨询的效果，胡乱评价别人的成果是一种心态浮躁的表现。另外，古人说“知之为知之，不知为不知”，很多咨询顾问根本没有参与到具体的咨询项目中去，他也不了解客户的实际情况、人员素质、知识层次，怎么能对别人的报告成果评头论足呢？很多人喜欢批评麦肯锡，说他们搞坏了实达，弄垮了德隆，把乐百事、康佳都弄得不成样子，但不要忘记，一个企业战略的成功是多方面的，市场机遇和领导能力也是非常重要的方面，这里面的很多事情不是说一个简单的咨询报告就能决定的，所以建议我们的一些同行，不要动不动就批判别人，只有刚入门的咨询师才喜欢用批判打压别人，但是真正高明的咨询师需要的是建议，批评大家都会，但建议却是一个综合素质的体现。三、不要让自己变得浅薄。什么是浅薄？浅薄是相对于厚重而言的，厚重就是要有深度、有内涵，不要夸夸其谈、浮于表面。
截至目前，我国几大商业银行与同方签署了总数为数十亿元人民币的授信额度。这说明了社会对清华企业信誉的广泛认同。正所谓“厚德载物”，清华文化中对“德”非常重视，强调对“德”的培养，和以“德”作为衡量人的标准。信誉，是塑造一家大企业品牌的最基本要素。第四，是淡泊名利的处世态度，和事业第一的奉献精神。清华同方是国有控股企业，员工的待遇甚至无法与同类的高科技企业相比。但同方的员工，特别是主要的经营者和管理人，都在用十二分的努力和追求在工作。恰恰是凝练的清华文化，成为利益天平上无形的砝码，并成为企业的核心氛围。近年来，同方规模扩张速度极快，一些下属控股企业已经开始实施员工持股计划。从这里可以看出，现代企业的员工激励机制，与清华企业文化是相辅相成，并相互促动的。第五，是强烈的荣誉感，和对“清华”品牌的自觉维护。清华同方员工的企业荣誉感是很强的，它的基础是社会对于清华大学的认同与赞誉。这也使得清华同方对于自己品牌具有好的自觉维护意识，并把这种意识贯穿于自身的企业文化中。企业的生命力在于管理文化，它包括了企业的各种规章制度，还有高于规章制度的企业文化，其核心就是企业共同价值观。因此，现代管理文化必须紧密围绕“人”来建立，也必将随着企业的成长和共同价值观的提升而不断完善。清华同方要迈入“世界一流”的行列，就必须建立起现代企业管理制度和人才培养制度。同方有一个十八字管理方针：“资产授权管理，投资回报考核，公司监督执行”。这个方针充分体现出同方的管理文化，就是在强调承担责任基础上的充分授权，在强调整体利益基础上的共同发展。随着公司规模的不断扩大，同方不断提出相应的约束与激励机制，比如计划预算制度、实时监控制度和针对控股公司的一系列规章制度，以及由认股期权计划、职工持股计划和孵化阶段的虚拟持股计划等。
员工会把同样的理念传播给客户，客户了解企业的发展目标，经营理念，服务宗旨以后，就会对企业产生信赖。那么企业文化又是怎么形成的呢?企业文化的形成首先是来源老板的价值观，有人认为企业靠技术赚钱，有人认为企业靠管理赚钱，有人认为企业靠销售赚钱，有人认为企业靠服务赚钱。然而，作为一家小企业，要想同时做好技术，管理，销售和服务，几乎不太可能。因为小企业财力，人力，物力有限，所以它只能先到一个突破点，做精，做专，做好自己的企业定位，然后，慢慢地形成自己企业的文化。先卖产品再卖文化，一旦文化形成以后，就是先卖文化再卖产品。当然，企业文化不仅是广告，广告只是企业的文化传播途径之一。企业文化的传播关键在于企业价值观的传播。首先，老板必须把企业文化卖给员工，让员工在企业里工作一种责任感，名誉感，成就感和使命感。员工接受这种文化以后，他们在工作中表现出来的激情，热情，活力，斗志就会直接影响到客户对公司的信赖。所以文化的作用在于不断地向员工，向客户，向社会大众传播企业精神，企业理念。企业行为。企业文化。可是，有些企业会做不会说，老板认为企业只是生产产品，其它不重要。如果老板不把这种理念说给员工听，员工怎么会知道呢？员工不知道他又怎么能跟客户讲？客户没有听到，他又凭什么相信咱们公司的产品比别人的好？如果老板价值观影响不了员工，员工的思维和行为与老板唱反调，那么老板别指望企业文化的传播了。所以对于员工思维和行为，老板要么改变他们，要么放弃他们，千万别让不认同企业的员工在一起共事。否则企业文化永远形成不了。因此，老板要想做好企业文化，不仅仅需要财力的支持，更需要选择好一群价值观相同的员工。同时，老板必须有好的经营理念，并积极传播这种理念，企业才能形成好的企业文化。
对企业文化的诠释国内国外有很多版本，无论是江湖派和学院派虽然表述各异，但有一点是共同的，企业文化是一种习惯和一种氛围。大凡成功的企业的企业文化虽然表述不同，但其实质有许多共性。企业文化像空气一样充斥在企业的各个角落和员工的细小行为上。甚至一个小小的细节就能判断出这个企业的企业文化的优与劣。比如掌声就可作为衡量企业文化的鲜活指标。掌声其实学问很大，一叶知秋，从掌声中可看出一个组织的成员的心态，掌声能反映一个社会和组织的文明程度。掌声还反映一个组织的成员的包容和开放性。国外有一句谚语：“无论讲台上的讲演是否精彩，整齐和热烈的掌声是评判台下观众文明程度最好的标准。”这其实是角色的定位。鼓好掌是观众本职工作，表演好是台上演员的本职工作。在一个企业中，员工的身体语言和言行中毫无疑问都一定程度折射出该企业优秀的文化特质，内化于心的优秀企业文化往往是在细节上表现出来。员工行为和企业是否好的文化氛围和好的习惯息息相关，在企业文化建设中培养和塑造员工的激情心态和朝气蓬勃的精神面貌非常重要。无论台上演讲或表演的是否精彩，其实都应该给与热烈的掌声，如台上演讲或表演的不够精彩，热烈的掌声能给他鼓励，如台上的演讲或表演很精彩，掌声能给他肯定和认可。好与坏的评判不在台上的那个人而在员工的心里，禅学中的“境由心造”说明了这个道理。一个掌声很热烈的组织肯定比没有掌声或掌声很稀少组织的企业文化氛围好，起码能说明这个组织的员工有激情和懂礼貌。不仅掌声能反映企业文化状况，企业员工各种身体语言都一定程度上展现了一个企业的文化生态。组织心理学等学科都从不同角度和程度为这一结论提供了证明。企业文化应当外化于形，内化于心，固化于行，而在企业文化建设的过程中难免会遇到各种问题，需要管理者及时感知、及时发现。
