根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同，企业发展阶段的不同，企业员工背景、构成的不同，企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别，但也有规律可循。谈论企业文化的书籍和文章不说是汗牛充栋，也是数不胜数。特别对中小企业来讲，看到企业文化要建立愿景、价值观、使命、理念、信条、准则等诸如此类的文化要素，就有点犯晕。老以为，非得请个把专家制定个类似《华为基本法》的东西才叫正儿八经的建立了企业文化。退而求其次，也要把企业的文化天马行空、洋洋洒洒、大书特书的编写出东西来，最好能建立个《文化手册》什么的就更好了。编好了这些东西，企业就可以一本正经、正襟危坐地说自己有“文化”了。大多时候，文化是被企业“神化”了。文化成了神坛上的朝拜物，需要的时候，拿出来念一下、拜一下，不需要的时候就束之高阁了。对大多数发展中的中小企业而言，奢谈企业文化对企业没有任何裨益，企业文化急需走下神坛，文化不应成为企业员工的朝拜物，而应成为员工的每天都在践行的行为习惯。对企业文化的一种定义就是企业文化是企业全体员工想事情和做事情的行为习惯。中小企业的企业文化应该是简单有效的，是来界定和规范所有员工的行为习惯的。中小企业应该具备什么样的企业文化呢?根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同，企业发展阶段的不同，企业员工背景、构成的不同，企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别，但也有规律可循，笔者多年中小企业从业的经验总结认为，中小企业应该具有不可或缺的三种文化。第一种文化是顾客第一的文化，一切为市场服务，一切服务于市场的文化。企业之所以能生存是因为有顾客的存在，企业生存和发展的根本是不断地创造顾客和满足顾客。
可见，要想真正创造所有者企业文化，就必须建立有效的奖金激励机制。那么，我们可以用什么方法呢？运用EVA®建立股权模拟奖金计划EVA®是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA®为零时，企业经营产业的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值,我们称为“自我供给”的奖励计划，对股东没有成本。这时，有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其变量。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。在右边示意图上可以看出，EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。但是，用什么来引领企业战略的制定呢？先有战略还是先有文化？这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。
这几句话就是做人做事的准则。这些准则越精练越好。越精练内涵越丰富，越精练越容易记住。如果你企业倡导“诚实对待每个人、诚实做好每件事”，那么，每天、每周或每月终了，你让每一位员工对照自查、自评、自省。首次违背了，自我改正，再次违背了，批评教育，三次违背了，清理走人。当然要求员工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，没有制度，你的员工也能积极工作、认真负责，没有制度，你的企业依然能够活力四射，后劲十足。企业文化与企业与生俱来，企业文化伴随企业成长。积极向上的企业文化才能保证企业健康成长，病态的企业文化必定导致企业夭折。如果想等到企业成长之后再来建设企业文化，就可能为时已晚。特别是功利性强的企业，创业初期，为了达成目的，不择手段，员工养成了投机取巧、独立作战的习惯，再回过头来想建设诚实经营、团结合作的企业文化就很困难了。正像人有“三岁看大、七岁看老”之说一样，一个企业创业初期的小格局已定，后来的发展往往不甚了了。即使侥幸成功，往往只能昙花一现，风光很难延续。被人们称之为“暴发户”的企业无不如此。和你的员工讨论企业主张什么、反对什么、支持什么、打击什么，然后用大家喜闻乐见的语言精练地表述出来，所有成员遵照执行、定期对照检查，并严格处理破坏者，这就是创业期企业文化建设的内容。
