有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。有的企业文化建设目标存在“文化理想”现象，这些企业会提出超过企业范围改造世界的体现其所谓远大抱负、历史使命等“大而空”的宏伟目标，而缺乏脚踏实地的企业文化目标定位。二、主客体关系上的误区认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。一些企业的企业文化建设往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通，就是老板定个纲，再找专家设计企业文化体系，然后在全体员工中宣贯。这里企业文化建设的主体就是企业家，客体就是全体员工。应当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。企业领导者的文化素养、对企业文化建设的认知程度等，对一个企业的文化建设尤其是企业核心文化的构架起着十分重要的作用，但不能把企业文化等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员参与企业文化建设，因为企业员工是企业文化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。三、内容上的误区把企业文化的内容，要么简单为“企业”+“文化”，用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化，走进一些企业扑面而来的都是华而不实的标语口号;企业文化表象化，有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或者是美化厂容厂貌;企业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。
企业文化的过程性与贯彻性给国内众多中小型企业带来最多困扰的莫过于人才的有效管理问题，于是他们也都纷纷陷入了一个误区——盲目向那些较优秀的员工以丰厚的物质条件，而忽视了每个员工个性忠诚度根本原因，以至造成人才资源的无形流失，影响企业的整体发展。当然，优厚的物质条件只是吸纳人才的一种工具，就好比是一块磁铁可以吸住很多枚铁钉一样，但如果碰到一块比这块磁力还强的磁铁，那自然而然又会被吸走。所以，单一发展“物质文明”还不是很到位，还必须利用和发展“精神文明”——孕育和培养有企业自身特色的文化体系，使企业上下受到良好企业文化的熏陶，从精神上武装员工并加强对其企业的忠诚度。 现今国内外企业的核心竞争力完全体现在人才的竞争上，选对人、善用人、留住人是许多优秀企业非常重视的问题之一。在日本。大部分企业很重视利用企业文化去管理自己的员工，丰田汽车公司、松下电器等世界一流企业都竭力从本企业的文化方面去影响员工的各项工作素质，甚至细化到其生活上。但这些跨国公司的文化建设和维护也并非一蹴而就，而是需要一定时间循序渐进地加以培养，形成适合企业的文化体系，因此体现出企业文化培养的过程性。 CI系统与企业文化体系的对称性 我们知道，企业文化包括三个层面：精神文化、制度文化和物质文化。 这三个层面构成了企业的整体文化体系，而实现其文化目标的载体则是通过与之对应的CI系统中三个子识别系统。 这是树立企业文化统一性的基础，如果没有CI的支撑作用，企业的内部意识零乱无序，得不到统一，便也不能形成科学规范的企业文化了。应以高度的统一原则与企业内部的各项元素相融合，通过企业的物质文化识别了解企业，并能够融入企业的深层经营理念和哲学，当然对行为识别的贯彻和理念的逐步提炼也是至关重要的，与视觉瞬间识别是相互紧密联系的统一体。
企业文化是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。企业文化建设的实施方案：1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。
世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。
