它告诉我们分享团队默契能互相帮助，更轻松的到达目的地，因为他们的旅程建立在平等和相互信任的基础上。因此我们每一位员工要像大雁一样，紧跟大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助别人，团结好周围的同事，朋友们，让我们行动起来，从今天开始，从现在做起吧！这样你就为别人减轻了负担，同时感受到工作的幸福和愉悦！帮助他人,帮助你周围的同事吧，这样我们就能一起体会到成功的欣慰！ 当然在团结奉献的同时也要加强沟通、增进理解，用心搞好服务工作。我们不是常说“理解万岁”吗！是的，理解会缩短距离，自然就增进感情。虽然平常大家可能没多少工作业务上的往来，但通过集体活动，如：劳动、竞赛、联欢、等等。大家在自然不自然的氛围中就会感到我们是一个团体，离开你、离开我都不是一个完整的整体，团结产生力量，团结启迪人的智慧，团结推动生产力的发展。工作和日常交往过程中，我们要多用心、倾注感情，急别人之所急，想他人之所想，千万不要找任何籍口推托一些本应作好的工作，在工作中要有服务思想、要主动。一句关心的话语，一杯热茶水，都可能打动一个人，拉近我们的距离。只要大家有了用心服务的指导思想，就能创造一个和谐的工作环境，工作起来轻松了，同事关系融洽了，团队精神自然也就得到了加强。 俗话说“大家一条心，黄土变成金”一曲曲打假凯歌的奏响，就是最好的诠释。每次的成功都是全体专卖队员并肩作战，团结奋斗的结果，试想如果在查扣卷烟的过程中没有团队精神，不听从指挥，不按步骤，你东我西，你在前面冲我在后面躲，计较劳苦得失，没有理解、没有默契，如何能成功？如果说团队精神比较空洞、抽象那么用“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”就比较通俗易懂了。
一般来说，文化冲突的程度取决于员工理解的自己企业的文化价值和对方企业的文化价值的关系。冲突中员工考虑的因素及重点因所处位置的不同而不同，这主要体现为不同位置员工既得利益的差异。根据知行健管理顾问公司的一份研究，在合并行为发生时，员工一般都会考虑到如下的因素：个人工作的保障、同事的福利、个人的位置或作用、组织文化等，但处于企业不同位置的高层经理、中层经理和基层员工在考虑这些因素的重点程度时是有差异的，高层经理一般不会太过关注同事的福利，但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切；基层员工更需要的多是一种个人工作上的保障，忽略考虑个人在组织中的作用及相关的组织文化。惠普收购康柏时，实施的是整体下岗的策略，一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态；在重新调整录用时，针对不同层次员工的特点，实行对暂时留岗人员的奖励计划，其实也是对员工利益上的一种弥补。就是这些计划实施地比较到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源，包括存留在这些人头脑中的知识及方法。不过，惠普收购康柏的一个计划就是新惠普将原有的“惠普”、“康柏”两个品牌和众多产品线全部一分为四：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业及支持服务集团四大业务集团，四大业务集团的设立势必会剥夺掉原有企业高层的一部分决策性权利，这可能也是孙振耀在记者采访提到的要转变心态的一个重要原因。我们不好谈论惠普在利益层面上对孙振耀的满足程度，但个人位置或作用的减小势必需要在其它层面上获得一定的弥补。惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合三个过程，其实，确切地说，应该是一个利益整合的过程。
企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。 企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。 如何建立优秀企业文化 企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作： 一、寻找培养高素质的领导人。 领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。 二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。 三、创造行诺文化(deliverycul鄄 ture)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。 四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。 每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生产经营就是生产经营，先不要把它们和企业文化搞成一锅，而应该先分得更清楚一些。”文化是个筐，什么都能往里装。”这样对企业文化的建设没有好处，不太方便推进一个企业的文化建设，更好地为企业自身的经营目的服务。把企业文化的定位进一步清晰化，把它的相对性剖析开来，有利于集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。那么企业文化究竟怎样来定位才比较利于工作呢？定位都是相互的，所以我们第一步，是要在企业范围内，找出企业文化定位的参照物。我认为，企业文化的参照物主要有这么几个：企业决策（战略）、行政管理、生产经营、人力资源、利益分配和公共关系。既然是参照，那么企业文化范畴的内容和特性将是这几个方面都不具备的。由此得出，企业文化的特点大致是：非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的。那么在企业范围内，企业文化的目标就主要指向――企业员工的精神状态问题。企业文化的目的，就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。做企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。从精神状态这一块产生出一种力量，可以叫企业的文化力，主要的几种可以看作有凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。这样，在管理通畅、制度贯彻、人才发挥、市场开拓、形象展现等各方面都可以从中得到好处，各做各的事的同时，企业运转多了一层最好的润滑剂和推动力。依据这样一个定位，企业文化建设部门就要想出一些办法开展工作。考虑如何才能使企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段达到这个目的。这是我们后面要具体讨论的问题，就叫《企业文化的开展》。
