什么好好做，我提拔你，重用你，诱惑绩效的产生，可笑之极。 权利与责任，犹如事物的正反两面。权利的本质是责任，权力是因承担责任的需要而出现！当我们拥有并使用权力时，其实是在承担责任。然而人类有着趋利避害的天生本性，权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若鹜，而责任天生意味着承担和风险，人类天生会推卸和逃避。所以说在企业内部，总是有人千方百计地把两者割裂开来，使得我们费尽心思，使用各种方法来促使和实现“责权”的对等，而现实又总是令二者难以对等。这是令企业家非常痛苦的事情，因为在一个没有把责任作为首要的组织里，责任和权力总是“很勉强”的实现着所谓的对等，权力只要一有机会，就会千方百计地摆脱责任。事实上我们做了一件蠢事：我们人为地将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将他们硬性的糅合在一起。摆脱这种管理“痛苦”的方法，必须从企业源头做起。企业组织的一切，包括企业组织的目标任务，部门机构和职务岗位，都是因责任的承担的需要而出现；换句话说，如果企业组织的某项权力、某些部分或岗位，并不是因责任而出现，而是因权力自私的需要出现，要坚决制止。 我们常常在谈，某某你对某某公司负有完全的责任，而我们却往往忽略了一个现实。很多员工所造成的过失，员工本身是承担不起责任的，试问我们的总经理那个能够承担起管理所造成的重大责任，一个总经理的失职顶多就是解聘，会能有多大损失？没有一套完整的企业组织责任体系，是无法保证企业责任承担和实现的。企业组织里的责任系统，是一个不依赖于权力和利益而存在的运行系统，它以责任环环相扣、相互承担的紧密方式，形成了企业组织完整的“责任链”，任何一个或一项责任的缺失，都将导致整个责任链的完整性、效率性和效益性的缺失。
对于希望建立一种“灵活”机制的CEO来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。 5、补偿和奖励 补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。企业文化不能形成体系文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。随意性大与僵化并存由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次，形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。企业文化缺乏差异化综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业又化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据我们的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，但企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
试论创建强势企业文化每一个企业都拥有自己的企业文化，不存在没有自己文化的企业，只不过是各企业文化管理水平高或低、内容丰富或肤浅、寓意深刻或平庸、员工认同或漠视的区别大小而已。但是，我们只要稍加留意，就不难发现，凡是杰出和成功的公司大都有自己强有力的企业文化。如国外的微软、ＩＢＭ、夏普，国内的联想、海尔、华为、长虹、新希望。可见，只有把文化融入企业，努力创建有鲜明斗艳的强势企业文化，企业才有辉煌的未来。 那么，到底什么是企业文化？哪种企业文化才算强势企业文化呢？ 企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富以及物质形态的总和。它包含的内容很多，如价值观、行为准则、制度与规范、文化环境等等。其中，价值观是企业文化的核心。企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。 好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界５００强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。现在，中国的企业文化正处于一个巨大变革的时期，中国企业文化既要使自己能够与经济体系的转变合拍，又要力求改善提高以跟上世界５００强企业的步伐。为此，就必须克服认识上的片面性以及实践过程中的随意性，深刻认识把握好企业文化的理论内涵。美国学者迪尔和肯尼迪认为，企业文化由以下五个要素构成： 一、企业环境。指企业的营运环境。它包括企业的、社会的、法律的、文化的、技术的各种因素，是一个综合环境。 二、价值观。这是企业文化的本质和精髓、核心和灵魂。它是企业全体人员的共同意识和价值取向，有什么样的企业价值观就会有什么样的企业文化，员工就会有什么样的行动。
