由此我们可以看出清晰企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。著名的“蝴蝶效应”是这样的：上个世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。那么企业文化正是印证了这样“蝴蝶效应”，如果我们模糊的企业文化，就必然会带来理解上的偏差，那么就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所导致的灾祸的发生，这就是企业文化为什么要明晰起来的重要原因。
创业就想到企业文化建设，这位老板实在是有眼光。但凡伟大的企业都是在创业初期就制定了长远的目标和伟大的愿景。坚定的目标、清晰的愿景是支撑和引导企业一步步长大的基石和土壤。提炼企业的目标、愿景，再加上界定企业的是非判断标准，就是创业初期企业文化建设的主要内容。目标是企业前进的方向，愿景是企业成员工作的动力。这只能由老板提出。员工认可就会跟随你，不认可，你就只能是孤家寡人。目标明确、愿景清晰是你寻找合作伙伴、寻找创业员工的前提。创业初期，定位企业发展目标、描绘企业发展愿景，是老板的首要任务，也是建设企业文化的基础。如果你的目标和愿景得到员工认可，接下来，就应该和员工讨论企业的是非判断标准。这也是大家通常讲的企业的核心价值观。企业的核心价值观可以用一句话来表述。如李书福的“造中国老百姓买得起的汽车”，如黑龙江比优特商贸企业的“诚实、敬业、勤学”。前者打破了在中国民营企业不能造汽车的神话，后者把六尺柜台变得了拥有五十多家门店的连锁企业。创业需要创新，创新需要打破传统，打破传统就意味着不能按部就班，不能有太多的条条框框。清规戒律太多不适合创业期的企业。创业期的企业，制定制度不是重点，提出或提炼适应企业成长的价值观才是重点。创业期的管理工作就是激发全体成员的工作激情，培养良好的工作习惯。大道至简，创业期确定了企业核心价值观之后，再明确几条大家共同遵循的理念就行了。通俗地讲，就是旗帜鲜明地提出企业赞成什么、反对什么;倡导什么、鄙视什么。创业期的企业文化也许就是几句话，甚至一句话。可别小看了这一句话或几句话，几句话格调有高下：志在高远，就可能吸引人才，引领企业展翅飞翔;目光短浅，斤斤计较，你的企业就可能定格在夫妻店的规模。
一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“OpenIdea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
有很多朋友问我类似的问题：为何当初和他一起拼天下的一班干将们，如今却在企业发展势头正猛时，激情不再?为何企业做大做强时，越来越散沙难聚，各自为政?为何被奉为软实力的企业文化在面对90后职场新主力军时，真的越来越软?我告诉他们：其表在管理，其本在人心;身还在，认同已不再，因此渐行渐远。那么，有没有一种方法可以解决这种多因素变量导致的企业现象?有。捋顺管理靠“法术”，齐心合力靠“道法”，这种道法就是让企业和员工能形成共同心理契约的企业文化。但单纯的企业文化不是道法的根本，真正的源头活水是要做一个会“变通”的企业文化。那么，“变通”究竟是什么?对企业文化而言，以不变应万变绝对不是一个睿智的选择。现在，企业文化对于企业的重要性已尽人皆知，但很多情况下，企业却往往在单方面强调文化建设与文化管理重要意义的同时，忽视了企业原本就是一个具有生命周期的生命体，因此，问题就出在一成不变的企业文化之道与企业不断成长发展需求之间的矛盾中。这种矛盾具化在企业里，就是“做好一个文化理念打天下”，其表现就是以一成不变的文化理念来指导企业新发展阶段、凝聚人员新价值需求，那么结果不言而喻，战略失误、管理混乱、人心涣散都可能只是一个时间问题。面对这个严峻又实际的问题，解决方案就是两个字——“变通”。说到底，变通就是哲学上矛盾论中讲到的具体问题具体分析，它要求我们要先看清企业状态，再谈企业文化，根据企业发展现实状况，调整企业文化架构与理念表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。一、不同企业发展期的文化诉求按照企业发展周期，我们可将企业分为初创期、发展期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。
