企业文化的“中国病”中国人的文化特性决定了中国人作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。反而正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题———中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到中国人的认可。这就带来了“制度摩擦成本”。 把“制度摩擦成本”说得更清楚些，就是中国企业面对的中国人是这样一个群体，他们愿意接受统一的价值观，但是他们把价值观的衡量和判断经常使用在生产生活的任何方面，当一件事情、一个制度或者一种现象与他们价值观相冲突的时候，他们往往为了保存自己原有价值观，而放弃有效的行动。所以，中国企业的管理者经常哀叹，要是我的手下像日本人那么听话就好了。其实，是他的手下需要被说服，如果这个管理者能够在价值层面说服手下：你要接受我的所有命令，并且为了执行这些命令时相信是正确的，那么这个管理者带领的团队往往比一群日本人、美国人更厉害。 为什么中国的企业文化研究特别专注于企业文化激励、导向、凝聚、约束这些功能？这些其实不是价值观之间冲突的问题，而是价值观如何执行的问题。当“执行”成为所有中国企业的心病，其实他们共同面对是一个民族性的问题。而在“执行”这里做得较好的中国企业，不光是单纯的解决技术上管理制度怎么设置与遵守，同时也在思想上对自己的员工进行了民族性的改造。
企业文化对员工精神洗礼为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？那是因为文化差距决定管理差距，常青的公司都具有经久传承的文化理念和文化思想。对于中国企业而言，创建企业文化的基础就是对企业家、管理者及其员工进行相关知识和思维方式的培训。《重塑：企业文化培训手册》一书以此为切入点，突出强调了“企业文化培训是对员工精神的洗礼”，并系统介绍了企业文化的基础知识、企业文化的培训要点： 首先，企业文化培训要注重结合成功案例。 企业文化培训的目的是要让企业员工统一认识，理解企业文化渗透并影响着企业经营管理过程中的每一个细节，而不是可要可不要的。目前人人都说企业文化重要，但却给了企业文化一个“尴尬”的身份：说起来重要，做起来可要可不要，忙起来就不再要。因此，企业文化成了束之高阁的奢侈品。这是由于企业文化形成与发展的时间并不长，在前期进入我国企业中形成了企业文化建设的一些误区，使企业文化成了贴在墙上的宣传标语，丰富员工生活的文体活动等等，导致对于企业文化的认识仅停留在形式主义的概念上。所以，唯有大量的企业文化成功实际操作案例结合企业文化的基础理论，才能扭转人们对企业文化的片面认识。 事实上，企业文化培训不同于其他专业知识技能培训，只需将一般的理论知识讲通讲透，让员工理解并懂得即可，企业文化培训更需要以“样板工程”为典范来加深员工对企业文化的理解与认识。 其次，企业文化培训要注重契合企业实际。 企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海皆准的企业文化就是没有企业特色的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学”的模式。例如，企业都讲求“以人为本”，但体现在不同的用人方式上，不同的企业文化倾向就立刻显现出来：创业初期的中小型企业，在招聘时会考虑技能才干强的人，恨不得是一专多能的复合型人才；而成功的大中型企业，在招聘时更考虑到个人团队协作性与执行力。
权力运用、企业文化与创新之间的关系无论是谁，在考察若干家企业之后，都会在直觉上区分出各家企业之间有何不同，对每家企业的组织氛围与企业文化给出自己的判断，这种判断也许会涉及到这个企业领导者的权力运用、决策与授权、执行力，员工的团队合作精神与创新精神，组织沟通等等，以及它们与企业的创新实践和公司绩效之间的关系。随着我国经济与社会改革的全面深入，企业战略环境不断发生变化，原有国有企业的权力运用模式已经不适应高度市场化的现代企业。尽管很多企业的管理者对此有着清醒的认识，并引起了足够的重视，但是在我国，对于企业中权力运用、企业文化与创新实践之间的辩证关系却缺乏深入的实证研究。笔者在国内是较早涉足企业文化的实证研究领域的，这个领域的另外两位比我较早的专家分别是北京仁达方略管理咨询公司的董事长王吉鹏先生和中国人民大学劳动人事学院的石伟教授，他们都是我的同门师兄，也是他们吸引我到这一领域的。，仁达方略邀请多位权威专家，根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出“企业文化诊断评估系统”，它包含12个维度，33个要素，形成完整的企业文化评价矩阵。在，笔者进一步完善了CMAS，并通过大量的问卷调查，丰富了企业文化测评的基准数据库。与此同时，在大量的问卷调查数据基础上，结合社会学、人类学、经济学以及行为科学和管理学等诸多领域的知识以及企业实例，对组织中权力运用模式、企业文化与创新实践之间的关系进行了一系列的实证研究。图1粗略的展示了三者之间的关系以及三者对公司利润形成的推动的一个关系模型。图1——权力运用、企业文化与创新实践及其公司利润形成之间的关系模型企业文化与创新按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。
食堂里还能见到臂戴红袖章的人走来走去，原以为是检查员工浪费的，打听之后才知道，其实是监督饭菜质量的。早上记者乘车离开宾馆，一出门车却被交通指挥员拦住。原来正逢早班时间，在集团厂区内实行交通管制，机动车辆非特殊原因禁止通行，以保证骑车上班的员工的安全。其实很多外企在与中国企业谈合作时，首先要检查的就是这些细节。据说海尔获得的一笔订单，仅仅因为外方在海尔的厂房一次随意的触摸中没有摸到灰。因为恰恰是这些细节，反映了一个企业是否是一个“有文化”、“有素质”的企业。因为，缺少了文化的支撑，这样的秩序你可以保持一时，可以应付检查，却不会长久。文化的竞争源泉彩虹企业文化建设的主要倡导者——集团总经理马金泉，是一个低调内敛、不事张扬而又酷爱学习的人，最爱说的话是“我去××地参加培训的时候接触到了一个很好的理念”、“我参加××会议的时候遇到了一个很好的培训师”、“我去××国访问的时候听到了一堂很好的课”……讲起彩虹为什么在文化上下这么大力气，他一言以蔽之：“是竞争逼出来的。”尽管在显像管行业已经是国内最大、世界第五，但彩虹领导团队所看到的，更多是危机。显像管行业是一个技术密集、资金密集和劳动密集型的行业，这些“密集”特点，决定了这个行业门槛不低，不是个能够轻易进入的行业，因而行业的市场集中度非常高，排名前几位的大型企业把持了绝大部分的市场份额。而且，行业内的世界巨头还从今年开始了强强联合：原来居世界第二的飞利浦与世界第三的LG合并，形成了新的“世界第一”，把原来的“老大”三星挤到了第二位；而东芝和松下又联合起来成为了世界第三；法国的汤姆逊则排在第四。强者更强，留给后来者的空间就只会越来越小。彩虹尽管去年产量已经达到1150万支，但是与前四名仍然有相当大的差距；而后面的老六、老七又紧追不舍，让彩虹很难有喘口气的机会。
