这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为;二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略;三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。
一时间，书坛上CEO对付员工58招，员工对付CEO49计等等满地摊都是，就好象武林高手拥有了秘籍以后，就可以练成高深武功一样。于是，大家都聪明起来了，都学会用“术”，但是聪明人跟聪明人合作，是不是就一定成功呢？聪明人和聪明人合作会遇到什么问题呢？二十世纪九十年代，西方经济学家们在研究理性主义的时候，研究到最后发现理性人都成为理性的傻子。这就是囚犯悖论得出的结论。聪明的人都是选择出卖对方，只有出卖才获得利益最大化。理性人成了理性的傻子。在商界里聪明人成为聪明的傻子，两个聪明人在一起会做出最傻的事情。这其中的原因是为什么？归根结底就是防范，也就是堵塞。因为所谓的聪明人在防范上花了太多的力气和力量，四处堵塞所谓的漏洞，结果是漏洞越堵越多。人都是理性的，理性人在一起，如何找到最大化利益？不是一件简单的事情。尤其是大家都理性了，大家都聪明了。尤其是我们有的企业家，你所采取投机取巧那几招，或者早已被别人看出来了，或者你可以蒙人一时，但是你绝对不可以蒙人一世。所以说我们的企业要回到什么时候，回到什么状态才能挣钱呢？回到什么状态下合作才能愉快呢？这时候，我们的企业家才开始懂得了团队精神、合作意识，有的企业家开始关注企业文化。这是因为如果大家都来听这种狡猾，听聪明听精明，拼聪明而不是拼智慧的话，谁就得不到最大化利润。习惯于四处防范、四处堵塞漏洞，结果是亡羊补牢，为时已晚。因此，我们的企业家只有意识到企业文化重要性，才能懂得应该怎样去操作企业文化。所谓操作就必须按照规律操作，任何违背规律的操作必然会带来严重后果。企业文化的操作应该注重疏导，在尊重人性的前提条件下，营造一种团结协作的氛围，从而提升企业经营绩效和社会效益。
三、利用从众心理从众指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。当少数人和大多数人的意见不一致时，就可能会产生群体压力，在这种压力之下，大多数人可能就会做出从众的选择。群体压力是由于群体的一致性而形成的，而不是恐吓、行政压力的结果。因此，这一原理在企业文化建设中的应用必须做到：第一，要善于形成集体舆论。集体舆论是集体的公意，是集体中占优势的并为多数人所赞成的言论和意见。它借助于群众的议论，以褒贬形式来肯定或否定集体动向或集体成员的言行，是一种有效的社会控制手段。集体舆论一旦形成，集体就能明辨是非，使正确的东西得到扶持和发扬，使不良的东西受到批评和抵制。集体舆论形成的途径主要有宣传教育、批评和自我批评、讨论会等，这也是企业文化常用的一些推广方式。第二，要善于发挥小集团的作用。心理学家在研究中发现，团体人数在7-8人以内从众的效果最佳，因此发挥部门、科室、班组和一些非正式群体的作用对集体舆论的形成是非常重要的。第三，要善于运用榜样的力量。企业中的榜样力量主要来自两个方面，一是企业、部门、班组领导者的带头作用；二是先进人物的示范作用，发挥这两类人的榜样效应是企业文化形成的关键。第四，要善于控制反从众现象。心理学家的研究表明，在一个团体中做出不同于多数人反应的人数越多，从众的可能性就会越低。因此，对于团体中的抵制和反对意见一定要认真对待。在企业文化建设中，组织领导者应该动用企业网站、内刊等一切舆论工具，大力宣传企业文化，主动利用从众心理，促成组织成员在行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就会构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。
企业文化与企业业务工作在一些领导很将企业文化当做一回事的企业，几乎每年年初的工作部署中，都要加上“大力建设企业文化”的字样，而到了年中的业务工作“攻坚”阶段，主管企业文化的部门要推进工作时，很多人被告知：“现在业务工作很紧张，文化的事情暂时放放吧。”到了年底总结时又会说：“一些工作出现问题，是由于企业文化的建设没有扎扎实实地进行。因此，明年还要大力加强······” 关于企业文化与企业业务工作的关系，是一些企业领导和企业文化管理者颇感头疼的问题。如何在繁忙的企业业务工作中找到企业文化建设的“点”？企业文化管理者如何有所作为？这些问题，也是一些企业的文化建设出现问题或者没有成效的根本原因。下面我想用两个企业的实践案例来说明这个问题。 在一家企业，企业文化宣传培训活动结束之后，我们开始讨论如何将企业文化建设与企业的业务工作结合在一起的问题。当时，我提出了三个方面的方向，就是紧跟领导、创新规则和关注员工。 关于“紧跟领导”的问题，说得有点通俗，实际上就是要紧密结合企业发展现状，从战略角度，前瞻性地密切关注企业发展过程中的问题，及时延伸和实践领导班子做出的“大政方针”，将对企业有利、对发展有利、对群众有利的正确的价值观选择延伸、实践、检验、提升，将讲话实践化，将理念动作化，将动作普遍化，将行动思想化。我一直不同意“企业文化就是领导文化”这样一种不科学的言论，但是，我又切实认为，企业领导（包括领导层）的思想、战略和决策是企业文化生成的重要价值来源和实践动力。所以，关注战略、关注决策，是企业文化建设中的首要任务。比如，这家企业的领导当时提出了“争做创业先锋，永葆基业常青”的想法，我们就试图从持续创业观的角度和大家说事，即无论企业发展到什么样的规模，都要坚守一种“创业精神”的问题。
