每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克•韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。 1.企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。 2.对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。 3.明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。 4.开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。 优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。笔者曾经服务过一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。
高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO,所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的市场定位是什么？现今企业在市场上的位置?企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。
追逐企业文化之魂近来，蕴含全新文化理念的阳光企业杂志正悄然盛行，它以企业文化传播的“五度空间”之精髓征服业界，并赢得一片喝彩。众多知名企业纷纷抛弃传统企业文化传播方式而拜倒在它的脚下，不禁使人想问原因何在呢？ 阳光企业杂志，与传统文化传承模式博弈的结果就是，它在企业文化传播过程中扮演着越来越重要的角色。它走过的脚步、留下的烙印，正被人们所熟悉，并被牢牢记住。 思：逐本溯源 目前，隶属阳光传媒旗下的阳光导航已经与海信、蒙牛、国美等多家名企结成联盟，共同进军多媒体资讯服务业。在最新福布斯2005中国富豪榜上荣登第52位的阳光传媒集团领军人吴征、杨澜夫妇，为何将下一个目标锁定在多媒体资讯服务领域？为此众多知名企业先后将目光投向了同一公司的同一产品——阳光导航的阳光企业杂志(阳光网络多媒体平台)。 阳光企业杂志，为企业发展注入了持续的动力，企业文化从此重现生机，并被赋予前所未有的潜在能量。它仿佛一缕阳光，照亮企业文化曾经阴暗的角落。它的出现，为企业文化的营造增添了浓重的色彩。 随着产业环境的变迁，企业价值观、经营理念不断发生变化，文化传播理念日趋改变。文化传播的重要性、有效性与可行性日益被企业所重视。与此同时，企业文化传播开始从单一转向系统，从封闭步入开放，从局部转向整体。用海尔集团总裁张瑞敏话来说，“企业文化是海尔的核心竞争力。”蒙牛集团董事长牛根生也曾表示，“文化是企业的基因，文化是第二生产力。” 如何保证文化有效、顺利的传承？企业文化通过5个维度的传播，即传播的广度、表现的力度、积淀的厚度、互动的程度、创新的速度，这种全新的文化理念，正在帮助企业走出文化传播的误区，因为企业文化如同人一样都有生命。
因此构成企业文化基石的因素很多，而这些因素也从不同角度和用不同的方式对企业文化的形成与提升产生影响。 一、越是民族的就越是世界的 中国企业在塑造企业文化时，经常会遇到这样的茅盾，企业文化的基调是以传统文化为主还是以现代文化为主，也就是说是以创新为主还是以传统为主。这时我们要考虑的问题就是文化是怎么选择和融合的，通常要注意两个方面的问题，一是一般低位的文化向高位文化趋同，二是文化的融合必需是不同文化在深层次上有相适合的文化内容。 正如上面所分析的，在企业文化基石模型中，民族文化是影响它的最重要因素，因为一个人从出生开始所接受到的教育、所处的生活环境以及语言其它方面都受到当地民族文化的深刻影响。企业文化作为一种管理现象是既定于文化的氛围之中，脱离民族文化的企业文化是不可能被人们接受的，因为它与他们从小至今所倡导和理解的文化相违背。 无论是哪种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性，就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。日本的企业文化崇尚集体主义，注重认同感和归属感，形成了一种和谐和家庭式的管理氛围。
