由于我所接触的客户大多数是民营企业，而且他们处于创业期向成熟期转变的过程。令我忧虑的是这些企业的大多数将注意力过度地放在有形的管理上，而对于无形的企业文化却完全的忽略了。就以我们友泰咨询持续关注的的人力资源变革咨询为例。大多数企业积极的改善自己的薪酬体系和考核体系，而且这种新的体系往往以业绩为导向，从而无形中将企业的文化推向了“趋利型”。当然“趋利型”企业文化并非坏事，但它并不适用于所有的企业。当企业的建立更多是依靠人际关系或是朋友情谊，或者企业人员更注重彼此之间的友谊，那么这样的企业在实行业绩导向型的人力资源新体系时就会遭遇到非常大的困难。这也就是很多企业家不理解的：明明新的体系更加公平合理，为什么就是推行不下去。因为他忽略了文化的力量。企业要不要作业绩导向型的改革不是这里讨论的问题，焦点在于企业领导者在改革时是否明了自己企业的文化是何种类型的文化？这种文化是否支撑这样的改革？如果不支撑，是否要先对文化进行改革？同时需要知道的是，“趋利型”文化由于缺乏人际交流和感情纽带，会使员工将关注点只集中于物质回报上，一旦不能满足其要求，或是有更高的报酬提供，他们就会毫不犹豫地选择离开。这就是问什么很多企业做了薪酬调整和绩效考核，反而会发现，流失率不是下降，而是升高了。企业文化被越来越多证明已成为企业“剩者为王”的核心竞争力，它是企业能否长久生存的基本支撑，决定着企业改革能否成功。他像是一只无形的手，操纵着企业的命运。因此，企业领导者应该明了自己企业的文化是怎样的，应该培养怎样的文化，这才是企业的长久生存之计。。
我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。 更重要的是，每一个企业，在它成长的过程中，除了学习外面的管理经验外，自己肯定也积累好许多优秀的管理经验，这些管理方面都是富贵的财富。一个优秀的企业家，要善于总结，把科学的管理经验总结下来，传递下去，使继任者少走弯路。 民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。美国管理学家彼德•德鲁克曾说，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。说到底，就是家族文化和家族价值精神的传承。如老亨利•福特那样执着地坚持其家族价值精神：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，要为其提供比竞争对手更好的产品和服务。”福特家族第四代福特公司现任董事长比尔•福特把这种价值观加以发展和创新为：“我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。”可见，企业的社会责任也成为比尔•福特价值观的重要内涵了。 企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。企业家是企业文化的主要缔造者，其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育。企业家要对企业文化不断传承与发展，不能因为一个企业更换领导人，优秀的企业文化也随之消失。
而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。案例C：在惠普公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。
-从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。-从法律契约到心理契约的转变人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。-从只培训新员工到向新员工学习的转变旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。-从专业技能到综合素质的转变哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来
