应该指出的是，本文得益于北京知行健管理顾问有限公司诸多同事的项目经验，并借助了《知行健管理操作工具&如何管理人与企业文化》之十二《兼并企业间的文化冲突及实施合并的工作步骤》作为分析方法的参考，才得以看到隐藏在联想汉普与惠普康柏兼并案背后真正的发力者。我认为这套工具最大的优势在于一种工作方法的提炼，使我及我的同事能够迅速地抓住问题的本质，并进而有效地寻求解决问题的方法。希望本篇文章也能给大家以启示，因为对方法的提炼本身就是一种工作方法。
一家企业有没有生产力，有没有竞争力，关键看这家企业的文化有没有影响力。因为企业的扩张首先是文化的传播。如果企业没有形成一套自己的文化，不能将企业的文化输入到你的子公司或分公司，那么公司开得越多，死得越快。今天在各个行业的领先者，他们不仅仅是财富的领先者，更是文化的领先者。所以做企业一定要注意先后顺序，不是你有了钱再来做企业文化，而是你的企业文化做好了才能有钱。企业的竞争一定是文化在前，利润在后。企业的无形资产决定了有形资产。为什么有的企业做了十年八年却一直做不大，因为企业没有形成自己独特的文化，老板不是在用文化赚钱，而只是在靠产品赚钱，然而，对于产品严重同质化的市场竞争，文化的利润越来越高，产品的利润越来越低，所以只会做产品不懂得做文化的企业越来越难赚钱。也许有的老板说，我的公司做了十几年，怎么会没有文化呢?也许有，但是你的文化能卖钱吗?你能够用自己的文化影响到你的客户，你的同行吗?你能够通过文化的力量收购小企业吗?你有一套成功的商业运作系统吗?如果没有，那么你的企业文化是没有竞争力的。因为优秀的企业文化是可以卖钱的。可以复制的，可以传播的，可能直接产生经济效益的。其实，今天很多企业做不好，不是企业的产品没有做好，而是企业的文化没有做好。所以产品卖不好，即使卖出去了，也卖不了高价钱。特别是一些传统企业的老板，他们只相信有形的，不相信无形的，只相信看得见的，不相信看不见的，只相信实的，不相信虚的。所以导致这些老板工作很辛苦，企业却不赚钱。因为不重视企业文化的老板，他们只注重硬件投资，不注重软件投资，结果是企业产品做好了，文化没形成。所以吃力不赚钱。为什么企业文化如此重要。因为企业文化会告诉员工，你的企业是什么，做什么，为什么，企业文化是告诉员工这是一家有理想，有责任，有使命，有目标的公司，不是一家单纯追求财富的公司。
企业文化是一种价值观企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
我们把创造最大的股东价值作为衡量企业经营绩效的标准，那么企业应该怎样保障经营者的行为的确是以此为准绳的呢？要做到这一点，企业需要建立一种能将经营者经济利益和股东财富创造挂钩的激励体制，另一种说法就是企业需要建立高效的所有者文化。许多上市公司已开始这方面迈进，特别值得一提的是越来越多的公司在考虑推行员工持股计划。但员工持股计划真能达到创造所有者文化的目的吗？思腾思特公司最近在全球进行的一项“企业行为与价值管理指数调研”发现虽然股权奖励方案对企业最高管理者的确能产生积极的激励作用，但是对包括中层管理人员在内的其他员工激励效果并不明显。而我们在中国的调研更是发现，股权方案对高层管理人员亦未真正起到影响其经营行为的初衷。第一个原因是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平和COV®”两文）。显而易见，拿一个经营者无法控制的指标进行激励，只会造成听天由命的无为主义。股权计划的第二个不足是激励的有效范围很窄。一家企业只有一个股票价格，然而一家大公司却可能同时拥有多个业务部门和项目。对于像宝钢和中国石化这样大规模、结构复杂的企业来说，股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微。在这样的大企业里，任何员工，即使是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。在经济学中这种行为被称为“搭便车”问题。例如，尽管微软公司以非常积极的态度推行股票期权制度，它的管理团队也有大量杰出人才流失，其原因就在于那些管理者不愿为众多搭便车者所累。管理精英们想要的是个人报酬与公司或部门业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其它员工和部门的行为所稀释，他们想要驾着自己的马车上路。
