因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。
有的人质疑企业文化的存在意义，认为其讨论是无关宏旨的，这往往体现在那些日夜奔忙于具体经营事务的小型企业主身上；当然，大部分企业经营者承认企业文化的概念，不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。也即是说，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。这样的观点普遍地表明着许多人对文化现象的肤浅理解及被动心理。专业的态度应然认为文化是具象的，式微的，可主动整合操作的，甚至可以通过组织设计，通过制度创新来体现独特的企业文化。沟通机制的构筑、创新，有力地回击着任何质疑企业文化无法落实的观点。●互联网的时代，信息技术的高速发展为企业文化的传播网络提供了无尽的空间与繁多的手段。企业人员通过网络的新型沟通渠道营造了公司文化的新天地，并以此诠释着效率、民主、平等、畅通、愉悦等等价值。本文的重点无疑将着重阐述信息技术对于沟通机制创新的推波助澜。有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功了创设学习型组织的议事模式……也许正处于体制转型的国有企业或者年龄结构老化的其他类型企业中，这样的沟通方式并不很为高层管理者所接受，他们仍然习惯于通过制造不平等的单向沟通模式来得到权力执掌者的满足感。然而，对于七十年代及其之后的年轻的中层管理人员来说，信息时代、知识经济的阅历背景使他们更趋向于资源共享的思考模式。
再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，而最根本的，是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。 二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 二者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
企业文化–专业激烈的市场竞争对企业的要求越来越高，甚至有些市场是“只有偏执狂才能生存”，一些企业就是在细分市场上，依靠专业取得了辉煌成就。这样，企业要求员工是专业的员工，往小的说，需要专业的仓管、专业的销售、专业的会计、专业的店员，往大的说，需要专业的经理、专业的总监、专业的老总，这些专业的人才构成了专业的企业。企业要求员工专业化，一般是这样讲述：“我们是一家专业的公司，因此也要求你们做专业的员工。只有你们成了专业的员工，我们企业的运作成本才低，才能提供很好的服务给客户，我们才有竞争力，我们的企业才能生存。”这样的说法非常正确，现在让我们站在竞争与合作的角度来看这个问题。1、CEO的愿望每个CEO都希望尽可能减少自己的风险，财务风险、市场风险、用人风险，其中最大的风险是用人风险，这也是很多CEO喜欢用“听话人”的原因。因此每个CEO，自觉或不自觉地都在想：“我是公司的CEO，我的命运要掌握在自己手上，而不能掌握在某个或某几个员工手上。因此我要让公司中的每个人都是可以替代的，我要把握自己的命运。”CEO的想法没有错，你我做了CEO，也是这样的想法。因此CEO会在适当的时候采取干部轮换、频繁调动等手段来保证“每个人都是可以替代的。”2、员工的愿望：企业中的员工往往是处在弱势的位置上，员工和CEO在搏弈。当CEO的愿望是如上所述时，员工怎么才能保证自己的利益呢？理性的员工会想：“我是为我自己活着，只有我自己最在乎自己，我要把命运掌握在自己手上，而不是寄希望于公司能施舍给我什么。世上没有救世主，全靠我们自己救自己。所以我在公司工作，就要贡献全部能力，争取到最大利益。怎样做到这一点呢？我要做到公司不能没有我，我要成为不可替代的。
