这是一个多元化的时代，企业文化也是这样，以至有文化和没文化之间已经没有了区别。悲观主义者说我们正在步入一个文化的沙漠，乐观主义者说我们正在进入一个文化的丛林。以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，会被“惠普之道的崇尚者斥责为“思想的坟墓和“文化的废墟。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。我想这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。真正的企业和企业精神都是很现代的事情，不过一二百年的历史。正是标准化作业，大规模生产和大规模流通，才使企业这种组织形式成为现代社会的中坚力量。它一方面替代了很多传统上属于家族的职能，另一方面夺取了很多原属政府的职能。传统上我们工作和生活不分，都在“家”的范围内完成。现在我们要将每日除去睡眠之外的大部分时间都用在工作单位，由此导致“工作成为了我们生活的一个重要部分”。于是我们就要求在工作单位也要有在家的感觉，于是我们就要求企业要像个“大家庭”，于是我们又进一步把“大家庭”作为衡量企业文化优劣的一把标尺。但是市场的生态是非常多样化的，在企业文化的丛林之中，“大家庭”式企业也只能是一个物种，并且到目前为止，还不是一个能处于主导地位的“物种”。政府组织提供了一个严格的仅次于军队的等级制的范例。在政府之中，上级与下级之间是等级分明的。对于公务员来说，虽然不像军人那样“服从是天职”，但是要严格遵守上级给你的授权行事，你可以有提出建议的权利，但是不需要你去创新什么。
要做到这，一个途径就是学习，一个好的团队并不是从一开始就是成功的，而是通过学习创造出惊人的成果的，团队是由一个个员工组织成的，只有每位员工的思想理念都得到了提升，才能在共同的理想信念上把力量凝聚。我局更是把打造学习型企业，创造学习型团队加快人才资源的开发与培养作为工作重心，大规模的开员工教育培训工作不断提高干部和员工队伍的整体素质提高我们的工作质量和管理水平。通过理论教育与实践体会相结合的有效教育模式。使每个员工具备国家利益至上，始终为客户服务的道德观念，牢固树立国家利益至上的共同价值观努力做到切实维护国家利益和消费者利益没有烟草行业自身的特殊利益。大家想一想，情操陶冶了，思想提升了，团队精神也就自然而然会形成。通过学习，不仅培养了一批一身正气，不贪不占，表里如一、艰苦奋斗、求真务实、堂堂正正做人，踏踏实实做事的员工，而且还通过共同的奋斗目标真正的把大家的力量凝聚起来了，从而增强了企业的团队文化精神，其效果不容忽视啊！ 企业文化是一个企业的灵魂，是企业核心竞争力的动力源泉。今年我们的主要奋斗目标是：卷烟销量13万箱；单箱销售收入12500元；毛利率21%左右；实现利润2亿元以上，要想实现这些目标利润，就要以优秀的企业文化来凝聚员工的人心和力量，使员工互相依赖、互相促进，增强员工珍惜团队精神的理念。用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己的青春，体现自己的价值，从而达到企业和员工的共同发展。在此，我想问大家一个问题？有谁知道大雁迁徙为什么呈“人”字队形呢？其实答案很简单。大雁在迁徙的过程中。每只大雁展翅高飞之时，将为后边的队友提供“向上之风”；“人”字队形，为雁群增加了71%的飞行范围，当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的辛劳和阻力，因此迅速飞回队伍，善用同伴提供的“向上之风”；飞行在队伍中的大雁会发出“呱呱”叫声，鼓励领头的大雁保持前进的速度，当前导的大雁疲倦之时，它会退到队伍的后面，而另一只大雁则会飞到前导位置弥补。
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。但是，用什么来引领企业战略的制定呢？先有战略还是先有文化？这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。
竞争、创新和企业文化简而言之，企业竞争是企业短期成功的关键，而不断地创新，则是企业长期成功的关键。对于那些期望在未来的全球化经济中不断取得成功的企业来说，他们必须通过生产比竞争对手更加创新的产品，或者提供在质量上、形象上或价格上更具竞争力的产品，以达到打败竞争对手的目的。 竞争是一项异常实验性和指导性的工具。但是在没有增加盈利潜力的情况下，竞争增加了参与者的数量。由于参与分享利润的公司增加了，每个竞争者所得到的利润就相应的少了。不过，积极的竞争，能够导致企业的创新，而被动的竞争则不但不能产生领先的地位，反而使得企业落后于他人。 我们以企业对于机会的所作出的不同反应来区分创新者和竞争者的。创新者创造和开发机会， 然而竞争者却使出现在面前的机会资本化。创新者将不断地占据最佳的位置来利用机会，因为从某种程度来讲，他们总在不停地创造机会。 从好的方面来讲，竞争者为了争取时间、节省开支、尽可能地学习更多的知识，会非常强势地上市自己的新产品，以不断地为未来投资。但是，从坏的方面来讲，当市场出现领先者时，他们只能成为随从。无论从那种角度来讲，他们将处于危险的安全境地。危险是因为除非竞争者有一个长期的战略规划，最终成为创新者，不然他们将慢慢地控制不了自己的命运。从短期来讲，他们是安全的，因为他们并没有为将来投资。 创新者和竞争者可以通过两个定义企业标准的元素来进行进一步的区分：企业文化和创造性。文化是一种在人力资本，以及人力资源之间相互作用上的有形投资。创造性是一种在人力资本发展上的智力投资。 一个企业的文化始于招聘、并延伸至培训、留用员工，以及团队建设。它也包含其他的影响因素：公平的机会、内部分化、福利、工作环境、公司建筑、内部装潢、办公室政治、衣着规范、社会规范等。
