”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。二、从点滴做起很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？理念故事化，故事理念化，并进行宣传一、理念故事化企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。二、故事理念化在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
对企业来说，仅仅有文化，并没有任何意义，将文化作为行动的准则，才是关键。在进行企业文化导入的过程中难免会遇到阻力，这是任何企业在变革过程中都需要经历的阵痛，但成功企业与失败企业之间的区别就是，因阵痛而放弃的企业，往往都无法获得成长，而挺过阵痛的企业，最终都成为受人尊崇的楷模，因此，如果缺乏决心，企业文化最终只会成为空谈。
青岛的海尔集团，上海的大众公司，浙江的娃哈哈集团，四川的长虹集团等等，都形成了自己颇有特色的企业文化。近的如我市的一些企业，都比较重视企业文化的建设，有的企业一年仅就办刊一项，就投入一两百万，企业一年利润可能要投入5%到10%到企业文化的建设中。从一般的企业经营人士看来，这种投入没有多大必要。但企业的决策者深知，这种投入很值得，也能为企业赚更多的钱！企业文化人在企业存在是必要的，因为他们不是“帮闲”的，而是“帮忙”的。有的企业管理者对传播媒介的影响力和幅射力认识不够或重视不够，但是对其它投入却一掷千金，一个广告一天一个整版就花了几十万元，而其影响力可能只有一天，但是在企业办一个内部报刊，一年的投入不过十几万元，有的企业却没有这种意识，却认为是多余的，这不能不说是企业的遗憾！世纪之交，我们谈论最多的莫过于“知识经济”这一话题。“知识经济”是以知识资本为社会增值的经济，主要产业是信息产业及高新技术为核心的相关产业。就我国目前的经济发展情况来说，还不能说我们很快就会进入“知识经济”时代，但这种发展趋势是很明显的。因此，不论对企业的发展定位，或是对企业领导和企业员工来说，这都是必须引起重视和急待解决的问题。要迎接“知识经济”时代，要把企业发展的动力和源泉由以前的粗放式增长转到以科技为基础的优质高效的增长阶段，要做“知识型企业”，不重视知识的积累，不重视企业文化的建设，不充分调动和发挥企业文化对企业发展的的促进作用，“知识企业”也只是一句空话！企业文化的形态如何，这与企业的性质、管理方式及决策理念很有关系，可以说一个企业一个样。但不论何种形态，企业文化、企业报刊为企业服务，为员工服务的两大宗旨是不变的。
竞争的压力还不止于此。在国内，彩色显像管厂有11家左右，其中好几家都是前述世界巨头在国内的独资或合资企业，纯国有的企业只有彩虹一家；彩虹地处内陆，既不享受中外合资的优惠政策，周边环境又相对闭塞，还不利于产品的出口，因为别的企业都地处港口城市，而将产品总量的1/4用于出口的彩虹则必须承担从内陆到港口的运输费用，对于成本竞争极为不利；近几年电视机的激烈价格战有目共睹，作为电视机供应商的显像管行业也不可能幸免，市场价格大幅下滑：原来21英寸彩管现汇离厂价960元，现在不到380元，而且还是6个月承兑的到厂价，也就是说：为客户把产品运送到厂里，还要8个月甚至更长时间以后才能拿到钱；与此同时，传统的彩色显像管，也正在被平板显示、液晶显示等挤占市场。在这种多重压力之下，彩虹高层肩负的不仅是国有资产保值增值的重担，更要保证2万多名员工的生活无虞。怎么才能做到？彩虹一直想寻找一个途径，一个符合实际的途径。他们的第一认识是：靠愿景——质量最好、成本最低。马金泉说：全世界彩色显像管的年产量是1.5亿支，我们的产量才是其中的1/15，如果我们能够做到质量最好、成本最低的话，就应该是彩虹的产品先卖完之后，才轮到别人的产品，那么我们当然不惧怕竞争。质量最好、成本最低——这是个人人都想要达到的愿景，问题在于，靠什么做到？怎样实现美好的愿景？彩虹当时想到的是：靠人才，高素质的人才。有一流人才就有一流企业。于是，彩虹引入了培训学习机制，致力于成为学习型组织，逐步提高员工的各项素质。正是在学习的过程中，从中外优秀的管理理念与实践中，彩虹渐渐发现了文化的重要性。马金泉认为：企业的发展分为三个阶段：经营产品、经营品牌、经营文化。
