作为一名企业文化的咨询顾问，笔者在企业和咨询业都有多年从业经验，很多时候企业里的管理人员都跟我说，“为什么感觉企业文化这么虚”呢？我总是回答到：“不要把企业文化想象的很神秘，你的一言一行其实都代表了你们公司的文化。要把企业文化做‘实’，其实很简单，那就是把你们公司的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决地执行下去。企业文化建设的难点和关键不在于提炼好听的理念，而在于究竟企业是否认为这样的理念是对的，并且有勇气改变自己。改变自己是很难的，改变企业就更难了，因此，企业文化建设是个系统工程，不可能一蹴而就，但如果决心进行文化建设，那就做好先从自我革命开始，他的困难程度一点也不亚于一次企业变革和重组。请问你准备好了吗？”
它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。假如把企业看作是一个生命体，那企业文化就是它的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。建设企业文化不要加以模仿，否则就象影子一样显现不出来，企业文化必须突出重点，不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到诺基亚就感受到“科技以人为本”，提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”，它们的成功是由于企业文化适合企业现状和未来的发展。企业文化的力量源泉来自创新市场是在不断变化的，企业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。《第五项修炼》中预言道，二十一世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。正如张瑞敏讲道，“创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”。不断的创新使微软走到世界的前列。同样，创新也是海尔企业文化的灵魂。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为国际性的大企业，拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，这一切都源于创新。以上列举的各个要点，并不是单独运用某一项就能形成一个优秀的企业文化，它需要有选择性科学的综合在一起。
其次是建立以企业文化为导向的企业管理制度。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度。 第三是严格执行管理制度。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。（崔小娜 ）
但是，有了“人力资源”这杆大旗，你就能保证一呼而百应吗？当我们的企业家在大肆鼓噪人才战略的重要性时候，却遇到了这样的尴尬的局面：许多公司重用的员工置公司利益于不顾，把自己的利益放在第一位，最后给公司带来不可低估的“人祸”。 为什么是这样呢？笔者结合企业文化，从企业文化角度出发来谈谈人才。下面笔者结合一则案例分析一番，也许我们就能明白其中的原由。2004年，辽宁一家知名的企业提出了企业“跨越”的宏伟构想。这家企业的领导在谈到“如何保证企业实现跨越发展”时，经过详细论证，是这样的提出来的：实现跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。由此一点看来这家公司的确不简单。但是有一点确是致命的，那就是在人才衡量的标准上，这家企业提出了改变评价干部的标准。他们认为评价管理干部衡量标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，要更新观念就是要把“道德”文化转为职业人文化。
