他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 贝恩公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”国内致力于改进自己离职文化的企业，对这段话，或许可以更深一步去思考。
魏教授的定义从本质上指出了每个企业都存在着其独有的企业文化，因为指导和约束企业与员工行为的价值理念本质上是每个企业都具备的，否则这个企业就不能运行，问题的关键在于这一价值理念有没有更好地突显出来，更加直接、明了，易于修正、学习与传承。而简单地把企业文化归结为员工的共同价值观就容易让人们误解，认为只有当企业员工具备共同价值观时，这个企业才形成企业文化。通俗的定义还有，惠普中国总裁孙振耀先生认为，“一家企业文化的定义应该是这样定义的，一个是企业做事的方式，一个是企业对是非的定义，一个是企业对成功标准的定义。”企业做事的方式，指出了企业文化对企业行为的指导性与约束性，企业对是非的定义与成功标准的定义，指出了企业文化是一种价值理念，从这种意义上说，这个定义是可以接受的。但是孙先生同时认为，“企业文化是一家企业能够持续成长、持续发展的一个非常重要的核心，就象企业的发动机一样。”这一观点与其对企业文化的定义存在一定的冲突，企业文化是一种企业做事的方式与企业对是与非和成功标准的定义，这种方式的正确与否，这种定义的恰当与否，确实影响着企业的生存与发展，但把企业文化作为企业能够持续成长与发展的核心，从某种程度上说又把企业文化的普遍存在性推向了专有性，容易让人们误解，认为企业持续成长与发展的核心是在于有无企业文化，而不是企业文化是否能满足企业的持续成长与发展。刘韧在《反对“建立”企业文化》一文中叙述了企业文化的由来，指出“企业文化并不神秘”，认为从某种意义上说，“企业文化是企业管理过去和未来之间的‘背景’，为企业管理达到目的服务。”文章同时指出，“企业文化由总结而来，企业文化首先是企业在过往业务上所积累的总和，作为主动性的企业在总结企业文化时当然会选取积极的，有利于企业达到其未来预期的习惯，而摒弃相反方向的习惯。
既然企业文化的贯透性如此重要，那么该如何使企业文化贯透到公司的每一个层面呢？这取决于文化的贯透力度。四、 企业文化的贯透力１、 业文化的贯透力取决于企业家对企业文化的认知度！ 如果企业家或CEO觉得某些理念很重要，他一定会不遗余力地去推广和演说，让全体员工知道为止。如张瑞敏先生灌输他的斜坡理论那样。因此，一个企业家对企业文化认知度越高，则其对企业文化的倡导和实施效果就会越好，企业文化的贯透力自然会越强。２、 企业文化的贯透力取决于中上层管理者的知识文化背景由于企业文化包含庞大的理念体系，包括价值观、经营观、市场观和行为观等等，如果在企业文化系统中没有与中上层管理者自身文化相冲突和相背离的，就易于被他们所接受，如果存在相冲突的，要其接受就很困难，或必然会有一个洗脑的过程，贯透力在此便受到阻碍，力度便会下降，直至洗脑完成，贯透力才会回升。３、 企业兼并，文化先行因此，国际大企业在并购其他国家的企业时，首先是文化先行，了解本土文化并与之融合是兼并工作中的重中之重，这些工作实际上就是做企业文化的贯透。只有这一步工作作好了，并购才可能成功。国际上并购成功和失败的案例都有，读者可自己去分析，看看我说的是否有道理。４、 国有企业的最大弊病就是企业文化的贯透力弱、贯透性差。国有企业的文化十分混乱，组织中每一个层面的理念和意识相互冲突，没有强大一致的企业文化，更谈不上有文化贯透力，其结果是独自为政。“上有对策、下有对策。”这早就成为全国人民的口头禅，由此可见一般。五、 执行力和文化贯透力“步调一致才能得胜利”。如何步调一致，人的行为是由其观念决定的，要步调一致，必须他们的观念要一致。观念一致，也就是企业文化贯透到了各个层面，组织结构中的任何一个人都认同同样的价值观、行为观。
这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。 这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。 基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。 当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有新鲜的发现和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必然建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分认识的制度建设。 当我们纠缠于文化与战略，文化与人力资源，文化与激励制度、沟通机制等等具体的论题的时候，何妨暂时抛开一切，心境平静地考察人性的需要。
