无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。比如厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。4，企业领导亲历亲为。作为一个领导，你自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。 如果你自己都不遵守执行，千万别厚着脸皮让别人贯彻执行。5，塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹来引导。大庆油田的“铁人”王进喜的那种艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神不仅在大庆油田，而且在整个社会都起到很好的模范作用。6，舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介，广泛的传播企业理念，使企业理念深入人心。7，教育培训。1）一是反复诵读和领会，这一点松下公司规定：每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。2）入司训练班，联想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3－6个月时间在装配线或零售店工作。3）直线管理者随时随地教育。
服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。 人才培养 鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。 IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。 IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。 公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。 其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。 有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？ 关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。
在对文化的定义中，我们认为企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润，特别是在日本的企业文化类型中更突出了这种倾向性，在卓越的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在企业文化中属于的社会文化层面，它是通过道德规范来调节企业和员工行为的。一、伦理与道德我们首先要对伦理与道德这两个概念先有些了解。一般来说，伦理和道德都可以看作同义词，基本上表示的涵义是一致的。“伦”是指人的关系，即人伦，“理”是指道德律令和原则，所以伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。而西方主要是指风俗、风尚和性格等。道德的基本在实际运作中和伦理并没有什么区别，只是在学术上才有一些研究专家根据自己的需要而作区分。执照施泰困曼教授的观点，道德是指一定的文化界域内占实际支配地位的现存规范，而伦理则是指对这种道德规范的严密方法性思考。按这种区分，伦理是倾向于一种理论，它是对道德的科学性思考，它高于道德的哲学，而道德则是伦理在实际中的规范。比如我们通常会说“一个有道德的人”，而不会说有伦理的人，同样我们也只会说“伦理学”而不会说“道德学”。从这个角度说，在日常用法中，道德更多用于人，更含主观、主体、个体的意味，而伦理则更具有客观、客体、社会、团体的意味。以下这个发人深省的实验从另一个角度说明了伦理和道德的问题。国外一所大学的社会研究系学生进行了一系列有趣的动物实验，成功类比了人类社会某些公众行为和意识的起源和发展，绝对有人类社会的影子，值得我们深思。
企业文化的三个层次随着企业文化在企业核心竞争力中的地位日益凸显，企业文化正越来越成为一个“时尚”用语。那么究竟何为企业文化，其所代表的内涵是什么？ 纵观人力资源管理领域，目前对企业文化的定义不胜枚举，如麦肯锡公司认为“企业文化就是企业的做事方式”，同时又有学者以“企业员工共同拥有的观念”来对企业文化进行阐释，等。 依据佐佑公司的战略性人力资源体系分析模型，“理念”、“目标”、“人”是构筑企业文化的三个基本要素，可以给企业文化定义为：组织中的“人”基于企业的“理念”，为实现企业“目标”而共同拥有的价值体系及其表现形式的总和。由此产生的启发有： “观乎人文，以化成天下”；文化产生于“人”，“人”是企业文化的创造主体。 文化是有层次之分的，理念价值观是文化的深层次，而爱好、习俗则是文化的浅层次。依据以上定义，企业文化可分为三个层次，它们与“人”之间的对应关系 ★ 文化核心 组织对待自身及利益相关者的总的看法和根本观，核心价值观是文化的基本要素。 文化核心决定了文化的基本方向，是一个组织能否长期持续发展的基础。企业文化核心的产生源于一个企业的缔造者对于企业事业的假设，支持企业使命远景的实现。 文化核心代表着一个企业对“人”的核心价值观的要求，企业文化核心与企业员工核心价值观的一致性是实现“人与组织和谐”的基本前提。 ★ 文化风格 组织在不同发展阶段，为配合实现自身战略目标而呈现出的阶段性文化类型。 文化风格体现了文化的适应能力，是一个组织能否有效实现目标的保证。一个企业依据自身战略目标，在不同阶段需要不同的文化风格，并遵循着螺旋式上升的路径。企业起始的文化风格则更多的是要根据不同企业自身所具有的特点来决定。
