如何处理沟通中的冲突?
员工冲突是经理们经常头疼的事情之一，不管怎么解决，总会有一些挫折感，自责没有把事情消灭在苗头阶段。实际上，没有必要如此耿耿于怀，冲突和书信、会议一样，也是一种交流的方式，只是它的形式比较激烈，消极的影响也比较大，会造成一定程度的破坏。认识到冲突的本质，就能放松紧张的神经。
第一，部门内长期合作的人员冲突，涉及方自行调解是上策。
由于双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对于产生矛盾的根源，以及如何逐步上升到冲突的过程也心知肚明。假如能打破那层纸，直接坦诚地沟通，以工作为重，还是有希望继续做同事的。另外，如果能自己解决困境，也能把破坏性降到最低，也不失为挽回局面的一种方式。要不然，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，并且让上级经理头痛心烦，这种影响就太差了。管理者对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使他们尽量自己解决，达成共识，能不介入就不介入。
这种冲突如果能自己解决，双方无疑能增进理解，也能为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物、与人沟通、合作等方面的成熟是必然的。
第二，过程中有上下游关系的人员冲突，以过程改进为主。
这种冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击，私下提醒都无效，会一蹴而就。冲突的根源主要在于上下游的责任不明，所以会有双方的推诿、扯皮，甚至指责。当双方领导听取各自的陈述原因时，一定要消除因情感色彩而引起的冲突细节，并注意如何把事情做好这一主题。流程理顺，责任明确后，再调解个人情绪，应该是个好结局。
当然，有些问题也不是一次就能准确找到好的流程，可以一百了。冲突性事态的发展出现了周期性，流程的改进也在不断地发展、完善，直到实践证明其流程确实有效，才能对流程进行固定、控制。假如经过多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是否可以尝试换人呢?
第三，立场上对立部门的人员冲突，以经理个人沟通、减压为主。
举例来说，软件项目的开发部门和测试部门，由于职责不同，必然会相反，但这并不能推导出两个部门的人在情绪上是相反的。但在项目的实际运作中，双方因认识不一致而不断发生冲突。小小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过去了，下一次照样讨论或争论，不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。所以有这方面经验的同行也都能理解对方，达成默契，认同这种交流方式。但如果冲突发展到双方气得不愿解释自己的观点，相互挑剔对方话语中的缺点，甚至干脆破罐破摔，这就会影响工作进展，经理必须出面调解已经处于冷战或热战状态的双方。
处理这样的冲突，一些部门领导一听到这样的消息，就邀请各方面涉及的人，像谈判一样分两厢开始沟通。可能会有效果，但不幸的是，我没有看到非常有利的例子。通常人越多，尤其是领导人越多，说话越小心。小心思考每一句话，不要表现出自己不讲道理或者不考虑对方的利益，让领导看轻自己等等。这样掩盖，如何消除问题?最后，在领导的敦促下，当然可以达成一定的理解，但根本不可避免的燃战争。我觉得如果得到消息的经理私下了解每个当事人的情和情态发展，可能更能解决问题。倾听，倾听，倾听，倾听当事人的抱怨，让他说自己如何被对方取笑，刺激。当他发泄完毕，他自然会把话题转移到工作上。这时，他已经深入了解了对方的情绪和情况，也许可以从对方的角度方的角度来分析对方的工作。双方也可以从一个角度来提醒对方如何在未来进行交流。
双方太认真也是工作压力的表现。经理也应该想办法缓解当事人的压力，比如组织团队活动，或者增加人力，调整进度等等。冲突背后的事情真的很多。
这样的调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能轻易接受，效果还不错。与大动干戈的处理方式相比，也可以算是无招胜有招。
冲突并不可怕。经理不应该先被吓到或累到。我们每个人都会遇到冲突，理性处理冲突，从冲突中学习。每个人都在冲突中成长，未来的工作必然会进展得更顺利，冲突也会更少。
论解决部门冲突的策略：部门间低强度冲突的五种模式
世界熙熙攘攘，皆为利来;世界喧嚣，皆为利往。企业内部部门之间的冲突，归根结底，离不开利益和利益的分配。随着企业外部环境和内部条件的变化，随时会有新的利益产生，导致各部门投入利益竞争;然而，由于环境和条件的变化，原有的利益平衡失衡，一些相关部门会提出重新分配利益，而另一些部门会努力维护本部门的既得利益，双方会再次发生冲突。总之，只要有利益存在，部门之间的冲突是不可避免的。
虽然部门之间的冲突是不可避免的，但也不一定要闹得不可开交，绝大多数的冲突都发生在两个部门或几个部门之间，处于可控范围内。此外，当部门之间发生冲突时，由于相关部门在企业中的地位不同，冲突所涉及的内容也不同，因此处理冲突的方式也就多种多样。但作为部门主管，除非在特殊情况下或认为很有必要，一般情况下，当发生部门冲突时，不希望企业高层立即干预，而是尽量在发生冲突的部门之间进行处理，并逐步演变为五种处理冲突的方式：
模式一：竞争。
这是一种以自己得失为特征的赢得对方的努力。这种模式只追求满足部门的利益，而忽视其他部门的利益。强势部门往往用权利对抗的方式压迫弱势部门，以获得最大的利益。比如在企业内部，营销部门通常是强势部门，公司的运营部门通常要求以市场为主，充分满足客户的需求。但在实际实施过程中，营销部门通常会以强势地位压迫其他部门承诺其提出的合理或不合理要求，营销部门通常由公司的一个副总裁负责，其他职能部门很难与之竞争。基本上只能被迫接受要求，但如果埋下不和谐的种子，其他部门有机会就会拖后腿，发泄不满。
模式二：迁就。
这是一种以自己失彼得为特征的努力，部门被迫屈服于对方的意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使合理，也只能退让。长此以往，会导致部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，对企业工作产生不良影响。比如在大多数企业中，生产部门通常是弱势部门，有些部门经常利用职务便利，通过各种命令和指示强制生产部门实施，使生产部门承担更多的额外工作，士气受到打击。
模式三：回避。
这是一种以无所得为特征的容忍分歧的努力。冲突发生的部门有意识地搁置冲突或降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次爆发。避免是一种维持行为。当部门之间发生冲突时，为了避免冲突升级，部门主管可以将冲突保持在较低的水平，双方的具体人员负责解决冲突，如果无法维持现状，也可以接受。当冲突发生的两个部门的业务依赖性不高时，避免可以减少冲突造成的负面后果;当依赖性高时，会影响工作，降低部门绩效。比如物资进厂进度落后于计划部门的要求，除非对生产影响大，一般情况下，规划者和采购者可以协商解决冲突，调整生产进度，部门主管可以不参与，避免冲突扩大。
模式四：妥协。
这是一种以得失为特征的互惠交易努力。为了避免僵局，冲突双方可能会互相让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲长期利益。尤其是两个强势部门发生冲突时，暂时妥协是一种可取的方式，可以暂时解决冲突，防止问题复杂化。或者作为紧急情况下的权益计划，事情发生后讨论更好的方法。合作或竞争不成功时，也可以采取这种方式，暂时等待，静观其变化，准备下一次谈判。
模式五：合作。
这是以互补共得为特征的协调各方利益的努力。要求尽可能满足双方利益，实现双赢。合作能否成功取决于冲突的具体情况，尤其是双方能否获得同样的利益，各取所需，实现双赢。在共同利益的驱使下，双方可能会放弃原有的冲突，寻求合作。没有永恒的朋友，只有永恒的利益，也适用于企业内部冲突的处理。
以上五种模式是部门之间发生冲突时经常采用的方法，竞争和迁就都是一胜一败，以牺牲一方的利益来消除冲突，难以持久;回避是双输，它试图避免正面冲突，但冲突仍然存在，冲突未能消除;妥协介于输赢之间，是双方仍可接受的对策，但当一方或双方想要进一步获得对方更大的利益时，已经达成的妥协就会以冲突的再起而告终。相反，只有合作才能满足双方的共同利益，是一种双赢，所以是最可取、最可行的冲突处理方式。
但是，对于部门之间发生的冲突，无论最终采用哪种冲突处理模式，即使是合作，只要有利益的存在，也有再次发生冲突的可能性，只是时间的早晚和时机的选择。所以，每一次冲突处理完成后，当事人都会进行自我审视，盘点输赢，制定对策，为新一轮的利益竞争做好准备。而且企业经营者需要把握好平衡的尺寸，促进建设性冲突，引导破坏性冲突向好的方向发展，确保企业健康成长。
