因此欲建立执行型的企业文化，一定要权衡好投入/产出的利益关系，严格控制管理成本，不能以最全最新最完美作为追求目标，而应该以最适合最有效最大投入/产出比作为追求的目标。3、企业规模企业规模决定着管理的架构和管理的方法，50人的企业是50人企业的管理方法，500人的企业是500人企业的管理方法，5000人的企业则又是5000人企业的管理方法。建立执行型企业文化的实践，同样应该因企业规模不同而各异。企业规模小，可能采取更集约、更灵活、更简便的办法，以最小的成本达到最大的效果；企业规模大，则可能采取更严密、更系统、更先进的办法，以最规范的方式达到最佳的效果。这就好比军队战术，根据军队的规模，要分成单兵分队战术、师团合成战术、多兵种联合战术等等不同层次。4、历史传统习惯是一股强大的力量。企业之所以形成并保持某些习惯，源于这些想法和做法经受过实践的检验，并且行之有效，而为大家所遵守。被大家所遵守的东西往往不容易改变，如果一定要改变，就必须付出巨大的代价。因此对于企业的历史传统，要审慎地分析、科学地评价、合理地扬弃。充分利用好企业的老传统，同时赋予新的涵义，往往能够起到事半功倍的作用；一味破旧立新、求洋求大，最终的结果往往四不象，让人无所适从。结束语总结而言：文化的核心在机制，机制的核心在反馈。一个企业要想建立起执行型的企业文化，必须从企业的现实条件出发，充分考虑投入的管理成本，努力量化和紧密联系企业经营指标与经营个人的薪酬关系，从而使企业和员工都走入“明确目标-实现目标-奖励目标”的良性循环，形成全员自动自发、企业有志必达的盛大气象。
但是，洪董事长只是从西方基督教搬来了一些基本理论，并将其神圣化，但另一方面则力图使这些理论服从自己的公司的需要，对其进行包装。从更深层的意义上看，这种包装的根本标准又是中国传统文化的价值观念相对立。所以，就决定了太平公司的企业文化这颗树苗失去生长的土壤，为以后的失败埋下了祸根。公司总部迁移到南京后，在公司内部滋生的小农意识的开始蔓延，而从西方生吞活剥而来的宗教文化 也随之褪色，因此企业文化成了挂着的羊头，而实际上则是卖着封建文化的狗肉。在“上帝”的企业文化下建立起来的太平公司，终于又变成了等级森严、腐化堕落的太平公司。当公司员工对于企业文化忠诚的信仰为对信仰的怀疑所代替时。狂热的感情转为人心的冷漠、猜忌，企业文化失去了它原先的维系力。到了太平公司后期，随着企业内耗不断加剧，失去了杨副总裁等一大批优秀的人才，而后来空降的职业管理者石经理带领自己的团队也愤然出走，在家族企业中做困兽犹斗的太平公司走向最后的倒闭。
对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化——员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13条，其中一条规定就是“不许在车间大小便”，可见，在这种情况下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了著名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。以华为为例，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的“狼文化”体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的著名企业。可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程。企业文化建设涉及的问题比较多，不同的国家制度、不同的民族特点、不同的经济政治环境、不同的行业、不同的地域等都会影响到企业文化的建设。企业文化建设应遵循以下原则：1、目的性这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位。企业文化的建设者一定要清楚企业文化在本企业整体建设中所处的地位，这是企业文化建设一个最最基本的前提;二是企业文化建设的目标和方向。明确企业的价值观、企业哲学、企业精神、道德规范等，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设。2、开放性企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。3、创新性时代是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。“创新”几乎在所有企业的企业文化中都可以找到他的影子。4、参与性参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。如员工运动会，可以让尽可能多的员工参与进来，是一种非常好的企业文化建设方式。又如选美，选美本身有性别、身高等严格条件限制，参与的员工必然少，员工的激情自然就得不到提高，根本不利于企业文化的建设。除非是特殊行业特殊事件才采用这种方式。5、合作性是指“团队合作”与“交流”。“团队合作”与“交流”是目前用得比较多的词，但在这里还是不得不提出。企业文化要想顺畅地建设就必须符合这个原则。6、独特性这里主要是指企业文化的行业特征和自身特点。不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业结合所在行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。
